De grootste misverstanden over de nieuwe ISO-norm

Omdat u nog ‘maar’ een jaar heeft voor de overstap naar de nieuwe ISO, is het belangrijk te weten wat u moet doen. En vooral ook: wat u niet moet doen en waar er verwarring door en in ontstaat.

Wij hebben de top 5 van de grootste misvattingen over de nieuwe ISO-norm voor u op een rijtje gezet.

1. ‘Alles moet worden vastgelegd’ en ‘Er hoeft niks meer te worden vastgelegd’

De grootste misvatting is dat ‘van ISO’ alles moet worden vastgelegd: processen, de contextanalyse, een analyse van risico’s en kansen et cetera. Neem het allemaal op in een beleidsplan, een kwaliteitshandboek of in stroomschema’s in een mooi softwarepakket en u voldoet aan de norm.

ISO eist helemaal niet dat alles wordt gedocumenteerd. En het bijzondere is, dat hoefde ook al niet in de vorige versie van ISO, die in 2008 werd gepubliceerd. Deze misvatting is hardnekkig en willen we graag uit de wereld helpen. Een nieuwe misvatting: u hoeft niets meer vast te leggen. ISO heeft weliswaar de zes verplichte procedures afgeschaft, er zijn wel degelijk eisen aan de documentatie.

Wat u wel moet vastleggen, leest u hier.

2. ISO-certificering = uniformering (en verlies aan vrijheid)

Een tweede misvatting over ISO is dat de norm vereist dat processen in de organisatie op dezelfde, uniforme manier verlopen. Weg is de vrijheid om met klanten mee te bewegen die iets anders willen dan uw standaard dienstenaanbod. Snelheid in handelen? Foetsie door de bureaucratie van ISO.

Nee dus. De ISO-norm is erop gericht de klanttevredenheid van uw organisatie te vergroten. Als u het zo bekijkt, is het niet logisch dat de norm bijdraagt aan bureaucratie en minder flexibiliteit en snelheid, toch? Inderdaad. De norm stelt dat de organisatie de eisen aan haar producten en diensten afstemt op wet- en regelgeving, eigen kwaliteitseisen en de wensen van de klant. Hoe u dat regelt, dat mag u zelf beslissen en regelen. Elke klant een andere dienst? Dat kan prima, als u maar regelt dat de afspraken met klanten duidelijk en aan de klant gecommuniceerd zijn.

3. De contextanalyse en de analyse van risico’s en kansen moet worden vastgelegd

Een beetje voortbordurend op de eerste misvatting, maar omdat het nieuwe eisen van ISO betreft noemen we deze misvatting nadrukkelijk. In de nieuwe ISO staat dat u een contextanalyse moet doen en dat risico’s en kansen moeten worden bepaald.

Elke organisatie is geneigd deze analyses te documenteren. Dat kan, sterker nog, wij raden het zeker aan, maar dat eist ISO dus niet.

4. ISO gaat om de eigen, interne organisatie

Een andere misvatting over de (nieuwe) ISO-norm is dat de interne organisatie centraal staat. Maar: uw kwaliteitssysteem is, als het goed is, erop gericht de klanttevredenheid te vergroten. In eerdere versies van ISO 9001 was er nog een op de eigen organisatie gericht kwaliteitssysteem, in de huidige norm moet u ook naar buiten kijken. Dus doet u een contextanalyse, een verkenning van alle stakeholders in het speelveld met hun wensen en eisen? Bekijk het dan ook eens vanuit de ogen van uw klanten, en bijvoorbeeld van uw leveranciers.

En kijk ook eens op die manier naar risico’s en kansen. Daarmee identificeert u juist risico’s en kansen die voor hen belangrijk zijn èn dus uiteindelijk voor uw organisatie.

5. De nieuwe ISO is wezenlijk anders dan de oude

Als laatste misvatting en tevens een drempel om de overstap te doen, is het idee dat de nieuwe ISO revolutionair anders is dan de oude norm.

Maar bedenk: uw primaire proces is niet gewijzigd als gevolg van de nieuwe norm. Net als uw klanten, uw leveranciers, uw medewerkers. De nieuwe norm acteert meer op het hoogste managementniveau, appelleert meer aan leiderschap én heeft een aantal nieuwe elementen. Maar wezenlijk anders is de norm niet.

Wat is een directiebeoordeling?

De directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.

De toegevoegde waarde van een directiebeoordeling

Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).

iceberg.pngDe nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989

Als slechts 4% van de problemen bekend is bij topmanagers, hoe kan de directie dan een goed beeld krijgen van hoe het er echt in zijn organisatie aan toegaat en wat de risico’s en kansen zijn om het nog beter te kunnen doen? Daar is de directiebeoordeling voor.  De interne audits zijn een belangrijke vorm van input voor de directiebeoordeling.
Deze “Iceberg of Ignorance” maakt op een rake manier duidelijk welke waarde interne audits en de directiebeoordeling voor uw organisatie kunnen vertegenwoordigen om te zorgen dat problemen en kansen (op tijd) aan het licht komen.

Draagvlak als voorwaarde voor een waardevolle directiebeoordeling

In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.

U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.

De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft

Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.

Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.

De directie als sponsor van het managementsysteem en KAM

De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.

De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.

Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?

De directiebeoordeling – geen verplicht nummertje

U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

Hoe vaak vindt een directiebeoordeling plaats?

Het is  verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.

Waar ligt de rol van de KAM-functionaris in de directiebeoordeling?

Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.

U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.

Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.

Waar loopt u na de directiebeoordeling mee weg?

De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.

Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.

Wat kenmerkt een goede consultant?

consultant, kwaliteit, management, bedrijfskundigEr zijn uiteraard minimaal noodzakelijke voorwaarden: slim zijn, goed opgeleid, welbespraakt, zelfverzekerd en business ready. Maar dat is niet waarvoor cliënten een consultant inhuren. Maar wat maakt een consultant dan een consultantsuperman?

Superkrachten

  • Nieuwsgierigheid. Het zit adviseurs in het DNA. Ze zoeken non-stop naar wat het échte probleem is, zijn niet bang om heel doortastend vragen te stellen.
  • Gestructureerd denken en communiceren. Gestructureerd denken is onmisbaar bij probleemoplossing: het vermogen om een diagnose te stellen, een centrale vraag, hypothese en gestructureerde aanpak te formuleren en een plan van aanpak voor de implementatie te ontwikkelen. Beknopt en precies communiceren is absolute meerwaarde in dit digitale tijdperk met korte aandachtspannes.
  • Herhalen tussen details opgraven en abstraheren. Het diepe induiken en naar details kijken, terug naar boven gaan en vragen wat dat dan betekent (dus? nou en?) – en dat weer verdere diepte-analyse laten aandrijven. Volgens de 80/20-regel.
  • Vasthoudendheid en doorzettingsvermogen. Nodig bij alles wat je doet, van datacollectie tot business-development. Net als vindingrijkheid en veerkracht. Je wordt vaak teruggefloten (onwelwillende mensen, data die je tegenspreken, offertes verliezen van concurrenten). Pak de scherven op en ga door. What doesn’t kill you makes you stronger.
  • Continu jezelf verbeteren. Je moet je cliënten altijd een stap voor zijn qua kennis en vaardigheden, actueel zijn, de vinger kunnen leggen op wat vitaal is. Blijven leren, jezelf geregeld opnieuw uitvinden als reactie op marktomstandigheden en trends, reflecteren op je ervaring.
  • Emotionele intelligentie, empathie, aardig zijn. Je werkt met cliënten en teams, en de grootste problemen bij implementatie zijn mens-georiënteerd. Daar komt bij: voor accountmanagement en business development is het opbouwen van vertrouwen en goede relaties onontbeerlijk.
  • Teamplay. Je zit in projectteams, accountteams, salesteams en later leiderschapsteams, en werkt onder grote druk en met strakke deadlines. Als je niet goed samenwerkt, veroorzaak je frictie en verslechter je prestaties.
  • Inschikkelijk zijn bij het leveren van resultaten. Dingen gaan zelden volgens plan. De cliënt verandert halverwege van mening, teamleden worden ziek, beloofde data en middelen worden niet geleverd, of de projectduur wordt ineens verkort (‘Kunnen we de deadline naar voren halen gezien de vakantie van de CEO?’). Houd er vooraf al rekening mee, maar weet je ook halverwege aan te passen en toch te leveren wat van je verwacht wordt.
  • Een specifieke expertise. Expertise waarmee jij het verschil maakt, rond iets actueels of heel specifieks als bitcoin of RPA (robotic process automation).
  • Oordeelsvermogen. Een combinatie van goed kunnen evalueren én goede besluiten kunnen nemen.

Bron: Consulting Magazine

 

 

5 dingen die duurzame organisaties moeten doen

In de Guide to Corporate Sustainability, publiceert de ‘Global Compact’ van de Verenigde Naties vijf doorslaggevende kenmerken van duurzaam ondernemen. Dit is wat duurzame organisaties doen.

  1. De kracht van principes

duurzame bedrijvenDuurzaam ondernemen begint met integriteit. Organisaties dienen fundamentele principes te respecteren op het gebied van rechten van de mens, arbeid, klimaat en anti-corruptie.

Het Global Compact’s Ten Principles-verdrag van de VN biedt hierbij een belangrijke handreiking. Dit is erkend door 160 landen en door meer dan 8000 bedrijven wereldwijd.

  1. De maatschappij versterken

Duurzame organisaties kijken verder dan hun eigen muren. Ze ondernemen acties om de wereld om hen heen te ondersteunen. Ze zetten zich in om armoede, conflicten en ongeletterdheid tegen te gaan. Organisaties beseffen dat zij niet kunnen gedijen in een wereld die op allerlei fronten achteruit gaat.

  1. Leiderschap

Verandering begint bij leiderschap. Een publiek commitment begint bij de CEO en is nodig om deel te nemen aan de Global Compact. Het leiderschap moet een sterk signaal uitzenden naar de rest van de organisatie dat duurzaamheid ertoe doet en dat verantwoordelijkheid nemen van groot belang is.

  1. Transparantie

Niet-financiële verslaggeving gaat inmiddels verder dan alleen goede bedoelingen. Een verslag aan de stakeholders van de inspanningen om op verantwoorde wijze de organisatie te besturen maakt standaard onderdeel uit van het jaarverslag.

  1. Lokaal actief

Hoewel de Global Compact principes wereldwijd gelden, bestaan en opereren bedrijven binnen landen en communities, die heel verschillende verwachtingen hebben over wat duurzaam ondernemen betekent. In 85 landen zijn er lokale netwerken van de Verenigde Naties actief.

Lees hier het volledige rapport van de UN Global Compact.

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen?

verandering

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen? Richard Jolly, hoofddocent organisatiegedrag aan de London Business School, heeft zijn tientallen jaren ervaring met verandermanagement ingedikt tot tien principes voor leiden tijdens verandering.

10 tips voor leiden tijdens verandering

  1. Richt je tijd op de sleutelprioriteiten. Laat je niet afleiden door de 1001 zaken die er minder toe doen.
  2. Ontwikkel een sterk team dat je ambitie/visie begrijpt en zorg ervoor die wordt uitgevoerd.
  3. Communiceer ‘overdreven’ veel: blijf informatie met mensen delen. Zo laat je merken dat je ze vertrouwt, en het helpt ze om hun werk goed te doen.
  4. Heb de moed om de moeilijke gesprekken aan te gaan. Hoe langer je wacht, hoe feller smeulende vuurtjes oplaaien. Baseer gesprekken op feiten, niet op emoties.
  5. Creëer een omgeving waarin mensen geloven dat ze impact kunnen hebben op het bedrijf. De rol van senior managers is steeds minder om verandering te leiden en steeds meer om de omstandigheden te creëren waarin anderen verandering kunnen realiseren.
  6. Wees een rolmodel voor het gedrag dat je wilt zien. Mensen luisteren niet echt naar wat je zegt: ze apen na wat jij doet.
  7. Vertrouw op je instincten. In de tweede helft van je carrière is het waarschijnlijker dat je faalt doordat je te voorzichtig bent. Je werkt niet in een porseleinwinkel.
  8. Zorg ervoor dat mensen weten dat je om ze geeft. Toon empathie en ze zullen voor het bedrijf en zijn ambities gaan.
  9. Zorg voor momentum. Verandering vindt geleidelijk plaats, dus bouw tractie op vanuit een gemeenschappelijke basis waarbij je weet dat iedereen aan boord is.
  10. Breng je stakeholders in kaart. Maak een lijst van de mensen met een sleutelrol in het realiseren van de verandering. Wat vinden zij ervan? Hoe krijg je elk van hen mee?

Bron: London Business School Review 

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur

Sparx kwaliteitsmanagerHeb je je baas wel eens gevraagd wat hij van jou verwacht? Of heb je al eens aan een klant gevraagd wat hij zou missen als jij er niet meer bent? Zou je dat überhaupt willen weten?

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur. Als kwaliteitsmanager moet je contact maken met andere rollen, terreinen en processen in de organisatie. Je moet voorkomen dat anderen gaan denken dat jij de kwaliteit wel doet. Onbedoeld leggen we vaak de focus zodanig dat de ander denkt dat hij niets met kwaliteit van doen heeft. Maar als kwaliteitsmanager dien je anderen eigenaarschap te geven over kwaliteit. Het klinkt tegenstrijdig, maar eigenlijk moet je af van je specifieke rol.

Wat is weerstand eigenlijk?
Hoe creëer jij als kwaliteitsmanager eigenlijk weerstand? Want daar moet je wel iets voor doen! Veel managers, inclusief kwaliteitsmanagers, hebben niet in de gaten dat ze de weerstand die ze ervaren zelf veroorzaken. Dat komt doordat we mensen met onze eigen argumenten willen overtuigen. De vraag is of dat ook de argumenten van de ander zijn. Is dat niet het geval, dan wordt het lastig iemand te bewegen ander gedrag te laten zien. Dan ontstaat weerstand.

Als je aan een collega vraagt wat hij voor motieven heeft om zijn werk beter en leuker te doen, dan zet je hem aan tot nadenken over zijn persoonlijke beweegredenen. En met het antwoord kun je aan de slag en de match maken. Maar als je iemand probeert te overtuigen met je argumenten, dan gaat diegene zich afvragen of dat wel zo nodig is voor hem.

‘Ja maar…’
Ook de beleving van anderen speelt een grote rol. Geef mensen gelijk in hun emotie. Die is namelijk altijd persoonlijk en dus waar. Als je dat niet gelooft, dan ga je het pareren met ‘ja maar’. Dan ga je voorbij aan de emotie en doe je te snel een appel op de inhoud. Maar als je geen gehoor geeft aan de emotie, krijg je iemand ook niet mee met de inhoud.

De waarde van kwaliteit
De kwaliteitsmanager moet niet alleen oog hebben voor resultaat, maar ook voor het proces. Is kwaliteit een afspraak? Een procedure of een regel? Nee, kwaliteit is een waarde. Vraag eens aan je medewerkers of collega’s wat goed ging deze week en wat helemaal mis ging, wat energie opleverde en wat energie kostte. Dan krijg je enorm veel input en ideeën voor verbetering!
Het is eigenlijk verwarrend eenvoudig.

Bron: Sigmaonline.nl

Circulair ondernemen: waar liggen uw kansen?

circulaire economieDe circulaire economie (CE) rukt op. Steeds meer bedrijven besteden bij het ontwerpen van hun producten en in hun bedrijfsvoering aandacht aan het terugwinnen en efficiënt gebruiken van grondstoffen en materialen. Zo ontstaat een productiesysteem van gesloten kringlopen.

Wat is een circulaire economie?

Vernieuwing is nodig om de Nederlandse economie op een hoog niveau te houden. Innovatie en efficiëntie spelen hierin een belangrijke rol. We zien steeds meer bedrijven die bij het productontwerp en in de bedrijfsvoering aandacht besteden aan het terugwinnen en efficiënt gebruiken van grondstoffen en materialen. Steeds meer bedrijven doen dat ook samen. Het resultaat is dat de productie van een lineair systeem – ‘take, make and waste’ – verschuift naar een productiesysteem van gesloten kringlopen.

Op deze manier werken wordt ‘circulair ondernemen’ genoemd. Het economisch systeem dat hierdoor ontstaat noemen we een circulaire economie. Dit is een economie die slimmer omgaat met grondstoffen, het milieu minder belast, de kosten verlaagt en meer banen creëert.

Meer lezen over circulaire economie,  ga naar https://www.circulairondernemen.nl 

wel of niet documenteren in KAM?

Documenteren misschien wel het meest besproken “noodzakelijke kwaad” in het vakgebied KAM. Wanneer is documenteren nu echt een keiharde eis in een norm? Kunt u het in veel gevallen omzeilen en uw collega’s de administratieve last besparen? Of is het toch van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen en processen goed verlopen?
In dit artikel leest u de zin en onzin van documenteren en hoe u wel zorgt dat documenteren bijdraagt aan een succes maken van KAM.

Als KAM-functionaris heb je de belangrijkste vaardigheden zoals communiceren, rapporteren en analyseren. Documenteren staat er in dit rijtje echter niet bij. Waarom eigenlijk niet?

Documenteren is niet cruciaal voor het bereiken van de doelstellingen van een managementsysteem. Tijdens audits in de praktijk is vaak zichtbaar hoe documenteren overmatig wordt toegepast en eigenlijk juist zorgt voor inefficiëntie. Waarom zou je alles tot in de puntjes vastleggen als afspraken en werkwijzen al op de goede manier in de hoofden van uw medewerkers zitten? Als iedereen het eens is over een werkwijze en deze op de afgesproken wijze toepast en uitvoert, is dit ook prima!

Moet documenteren wel van de norm?

U moet zaken alleen documenteren wanneer dit letterlijk benoemd staat in de norm. Dit zijn over het algemeen slechts enkele eisen in een norm. Probeer daarom uit de norm de zaken te vissen die expliciet vragen om gedocumenteerde informatie. Eerder dan uzelf de last op te leggen alles te willen vastleggen.

Nieuwe normen en certificatieschema’s leggen bovendien steeds minder de nadruk op documenteren. Voor bepaalde normen is dit zelfs altijd al zo geweest en worden zaken hier vaak verkeerd geïnterpreteerd. Neem bijvoorbeeld de definitie van Documented Information in de ISO 9001:

“ISO 9001 requires (and always has required) a ‘Documented quality management system’, and not a ‘system of documents’.”

Vertaald naar het Nederlands betekent dit dus: ISO 9001 vereist (en vereiste altijd al) een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem en niet een “systeem van documenten”. Een wezenlijk verschil.

Wanneer dan wel documenteren?

Normen en certificatieschema’s geven u dus over het algemeen geen complete vrijheid in wat u vastlegt. Soms zult u zaken wel moeten vastleggen.

U doet er goed aan om in overige gevallen af te wegen in welke mate documenteren bijdraagt aan het goede verloop en het beheersen van onzekerheden van een proces, afspraak of werkwijze.

Het grootste risico van documenteren in KAM

Of u bepaalde afspraken en processen nu moet of kunt documenteren, u wilt hierbij vooral voorkomen dat de mensen die met het systeem moeten gaan werken zich niet begrepen voelen. Dat zij uw aanpak als een last ervaren en denken dat de werkzaamheden een negatieve impact op de productiviteit gaan hebben.

Het grootste risico is dus overmatig documenteren. Dat hierdoor een procedure niet wordt gedragen door de organisatie en in de la verdwijnt. Dit kan schadelijk zijn voor de lange termijn doelstellingen van het managementsysteem. Bovendien verstevigt het niet bepaald de positie en rol van uw KAM verantwoordelijkheden binnen uw organisatie.

Gaat u bepaalde zaken toch documenteren?

Dan doet u er goed aan duidelijk te maken naar belanghebbenden waarom afspraken gedocumenteerd moeten worden. Voordat zaken gedocumenteerd worden is het belangrijk dat u voldoende begrip van processen en afspraken in uw organisatie hebt en daar dus ook voldoende informatie over ophaalt om zaken goed te kunnen interpreteren. Denk hierbij aan het beheersen van onzekerheden in het proces, zoals risico’s en kansen en het bijdragen aan de verbetering van kwaliteit, veiligheid, milieu — en de strategische doelstellingen van uw organisatie.

Kijk vooral zover mogelijk vooruit, om te beoordelen of uw gedocumenteerde systematiek wel praktijkgericht, doelmatig en doeltreffend zal zijn. Hoe beter u de motivatie om te documenteren kunt benadrukken en hoe beter u in staat bent om te zorgen dat documentatie en registraties praktisch werkbaar zijn, hoe eenvoudiger het is om uw collega’s er in mee te krijgen.

Een slimmer “Documented management system”

Laat u niet beperken door de traditionele aanpak van het opstellen van een handboek, maar denk ook aan het inzetten van tools en automatisering. Met slimme oplossingen kunt u de efficiëntie van het systeem bewaken en ook de kans op fouten in het proces terugdringen. Zo voorkomt u ook dat het managementsysteem een soort schaduwadministratie van de daadwerkelijke praktijk wordt.

Documenteren is geen wondermiddel

Kortom, documenteren wordt pas nuttig als het de effectiviteit en efficiëntie van het dagelijks werk verhoogt – in plaats van verlaagt. Het is daarom aan u om het nut van documenteren te beargumenteren en de juiste handvatten aan te reiken, om te voorkomen dat documenteren in bureaucratische rompslomp verandert.

Wel of niet documenteren, dat is slechts één van de vele afwegingen die u dagelijks moet maken.

Gelukkig bent u niet de enige KAM-coördinator die tegen deze — en vele andere — vraagstukken aanloopt. Velen gingen u voor en verzonnen oplossingen om van hun rol in KAM een succes te maken.

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen anno nu?

fair trade, mvoMaatschappelijk verantwoord ondernemen is ondernemen met aandacht voor people (je eigen werknemers en de maatschappij als geheel), planet (je impact op het milieu) en profit (ondernemen met winst). Inmiddels zijn ook diverse andere termen in zwang. Hierna lees je in het kort de verschillen en overeenkomsten.

Duurzaam ondernemen
Vooral kleine ondernemers spreken liever over duurzaam ondernemen dan over mvo. Bij duurzaam ondernemen ligt de nadruk vooral op de eigen organisatie, de eigen medewerkers en de eigen impact op het milieu. Er wordt minder naar de samenleving en het milieu als geheel gekeken. Mvo op iets kleinere schaal dus, wat ook minder verwachtingen schept. Wie duurzaam onderneemt, houdt bij alle beslissingen rekening met het welzijn van de medewerkers, de impact van de eigen activiteiten op de samenleving en het milieu. Het gaat een stap verder dan alleen de wettelijke verplichtingen volgen. De focus ligt op de lange termijn. Door duurzaam te ondernemen, zorg je ervoor dat je bedrijf ook in de toekomst kan rekenen op loyale medewerkers, draagvlak in de omgeving en minder afhankelijkheid van uitputtelijke bronnen.

Groen Ondernemen
Bij groen ondernemen ligt de nadruk sterker op het milieu dan op de maatschappij. Groen ondernemen kan bijvoorbeeld door met tweedehands materialen te werken, vervuilende stoffen te vervangen voor niet-vervuilende, alleen duurzame energie te gebruiken, zelf duurzame energie op te wekken en geen afvalstoffen te produceren. Je kunt jezelf groen noemen als jouw negatieve impact op het milieu veel kleiner is dan die van vergelijkbare bedrijven, of als je zelfs aan milieuverbetering doet door je werkzaamheden.

Ethisch ondernemen
Hier ligt de nadruk sterker op de maatschappij. Je werknemers fatsoenlijk behandelen of expliciet kansen bieden aan groepen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Vooral in ontwikkelingslanden, waar vanuit de overheid weinig is geregeld om arbeiders rechten te geven, is ethisch ondernemen belangrijk. Denk bijvoorbeeld aan Fair Trade, waarbij arbeiders een minimumloon krijgen waarvan ze kunnen leven en zich kunnen verenigen. Je onderneemt ook ethisch door alleen voor toeleveranciers te kiezen die zich aan deze normen houden. In Nederland kun je ethisch ondernemen door bijvoorbeeld ex-gedetineerden, schoolverlaters, Wajongers, mensen met een verstandelijke of lichamelijke beperking of 55-plussers een kans te bieden.

Maatschappelijk betrokken ondernemen (mbo)
Mbo gaat nog een stap verder dan mvo. Bij mvo houd je rekening met mens en milieu bij de bedrijfsvoering, mbo gaat over wat je als ondernemer kunt bieden aan de maatschappij of het milieu, vooral in je directe werkomgeving. Sommige bedrijven lenen bijvoorbeeld eens in de zoveel tijd werknemers uit om vrijwilligerswerk in eigen dorp of stad te doen, of voeren onbezoldigd activiteiten uit voor een goed doel. Je kunt ook producten of diensten doneren. Ook dit is maatschappelijk betrokken ondernemen.

Sociaal ondernemen
Sociaal ondernemen is het signaleren van een sociaal probleem (op het gebied van mens, dier, milieu, kunst, cultuur, onderwijs) en dit op een ondernemende manier willen oplossen. Het hoofddoel van de onderneming is dus een sociale verandering teweegbrengen. Winst maken staat niet meer voorop, maar de sociale onderneming is niet afhankelijk van giften of subsidies.

Bron: mkbservicedesk

3 tips voor de nieuwe ISO9001 norm

ISO9001 nieuwe normISO 9001:2015 kan een boost zijn voor het kwaliteitsbewustzijn in uw bedrijf. Aarzel daarom niet om hierover advies in te winnen. Dat kan ook op een andere manier en bij een andere partij dan u gewend bent.

  1. Haal eens een ander in huis

Natuurlijk is het goed om inhoudelijk advies te winnen over ISO 9001:2015, bijvoorbeeld door te sparren met een consultant.
Maar kijk ook eens verder: wat dacht u van een communicatiebureau voor uw interne communicatie, een leiderschapstraining of een teambuildingsproject? Juist deze creatieve kant gaat een grotere rol spelen in uw werk.

  1. Kies voor een certificeerder die bij u past

Eentje die verstand heeft van uw branche, de grootte van uw organisatie en de complexiteit van uw dienst of product. Laat ook uw gevoel spreken: past hij bij mij persoonlijk? Zorgt mijn certificeerder voor de kroon op mijn werk?

  1. Kies de juiste tools

Gereedschap is ervoor bedoeld om uw werk makkelijker te maken. De tools – software voor kwaliteitsmanagement – hebben echter de naam duur, tijdrovend en ongebruiksvriendelijk te zijn. Soms wordt het systeem een doel op zich. Overweeg of heroverweeg uw tools goed: gaan zij ons verder helpen in deze veranderende wereld? En hoe kijken de mensen achter de tools tegen uw uitdagingen aan?