Categoriearchief: management

Door good housekeeping zijn gevaarlijke situaties en incidenten te voorkomen

arbo managementZondag ochtend, nog maar net wakker strijkel ik half over het rondslingerende speelgoed van mijn zoontje. Niet fijn natuurlijk, maar de schade viel mee. Mijn kind is nog te jong om zelfstandig zijn speelgoed op te ruimen. En dat zal de komende jaren nog wel zo zijn vrees ik. Maar met een beetje hulp en veel aandacht van zijn ouders ruimt hij zijn spullen keurig op.

Good housekeeping

Feit is dat een soepel draaiend huishouden een degelijke aanpak vereist, vooral omdat het werk behoorlijk veelomvattend is. Met een beetje afwassen, stofzuigen, eten koken en een beetje opruimen ben je er lang niet, echt good housekeeping vraagt om in- en overzicht.

En dat betekent dat alles zijn eigen plaats kent, zodat bestek, boeken, speelgoed, schrijfgerei, pleisters en postzegels tot vazen te vinden zijn als zij moeten worden gebruikt, maar ook dat bijvoorbeeld de kabels en leidingen netjes zijn weggewerkt (zodat jijzelf, je familie of de visite niet languit struikelend in de kamer belanden met alle gevolgen van dien)

Hetzelfde gaat ook op voor het bedrijfsleven, waar we het onder anderen hebben over kantines, werkplaatsen, productieomgevingen, magazijnen, kantoren, vergaderruimten. Ook daar kent alles zijn eigen plek, de prullenbakken in de kantine, de gereedschapsrekken in de werkplaatsen, de slang- en leidinghaspels in een productie-omgeving, de parkeerplaats voor de heftruck of palletwagen in het magazijn, de bekabeling netjes weggewerkt in de kantoren en vergaderruimten.

Een ander belangrijk onderdeel van good housekeeping is regelmatig en consequent opruimen. Bijvoorbeeld na het uitvoeren van werkzaamheden het direct afvoeren van de diverse (afval) materialen. Maar ook dat bijvoorbeeld slangen van lastoestellen, gebruikte verlengkabels et cetera na gebruik zijn opgeruimd of op de juiste wijze zijn weggewerkt.

Arbo-coördinatoren komen nog regelmatig gevaarlijke situaties of incidenten tegen met betrekking tot afval welke is achtergebleven op een voormalige werkplek. Maar ook mogelijk struikelgevaar door kabels, slangen en leidingen die her en der rondslingeren of niet goed zijn weggewerkt. Om de hiervoor genoemde redenen is het aan te bevelen dat Arbo-coördinatoren altijd extra alert zijn op mogelijk struikelgevaar. Dit betekent dat ik thuis tegenwoordig ook meer alert ben op het rondslingerende speelgoed.

Zo vergeet u niets in de RI&E

RI&EHoe weet u als werkgever of u alle arbeidsrisico’s in uw organisatie heeft geïnventariseerd? Check het in dit overzicht. Zo vergeet u niets in de RI&E (risico-inventarisatie & -evaluatie).

U weet dat u periodiek de arbeidsrisico’s in uw organisatie in kaart moet brengen. Door een risico-inventarisatie & -evaluatie uit te voeren. En een plan van aanpak op te stellen, met maatregelen om die risico’s weg te nemen/te verkleinen.

Een RI&E, wat is het precies?

Een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) is een inventarisatie van de gevaren binnen een bedrijf die betrekking hebben op de veiligheid, gezondheid en het welzijn van de mensen die er werken. In de risico-evaluatie maakt de werkgever een risico-inschatting van deze gevaren. Daarbij kijkt hij naar de kans dat een gevaar zich voordoet, het effect dat dit teweegbrengt en de frequentie waarmee werknemers aan het gevaar worden blootgesteld.

Lees hier het volledige artikel.

MVO, hoe doe je dat?

MVO, hoe doe je dat?

Waren voorheen eisen van uw klanten grotendeels bepalend, tegenwoordig zijn deze vervangen door maatschappelijk verwachtingen van stakeholders. Hiermee is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ook wel duurzaam ondernemen,  meer relevant geworden.

MVO, hoe doe je dat?

U overweegt MVO in te voeren in uw bedrijf. Immers u weet wat MVO voor uw organisatie betekent en waarom u wat aan MVO wilt doen. Alleen u weet niet goed hoe. U zoekt houvast om te inventariseren wat uw bedrijf al doet op het gebied van duurzaamheid én wat uw bedrijf nog meer zou kunnen doen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen vraagt van uw organisatie een grote omslag. In onder andere bedrijfsvoering, procesoptimalisatie, normaliseren, andere diensten en producten, samenwerken met ketenpartners en natuurlijk betrokkenheid van uw medewerkers.

Om maatschappelijk verantwoord te kunnen ondernemen is betrokkenheid en gedragsverandering bij medewerkers van doorslaggevend belang.  Deze transitie versnelt u door goed te organiseren. Een krachtig hulpmiddel daarbij is een managementsysteem zoals het MVO prestatieladder (ISO 26000) en kwaliteitszorg (ISO 9001). Alleen hoe pakt u dit adequaat aan?

Systematische aanpak

Samen met u schetsen we het beleid en vertalen deze vanuit een managementsysteem benadering naar strategie en concrete doelen op de werkvloer. Behoeften van het management krijgen op deze manier vorm in uw organisatie.

Waarom een management-aanpak effectief bijdraagt?

Sparx management consult speelt met zijn kennis en kunde op gebied van strategie, processen en organisaties een grote rol in het realiseren van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sparx geeft hulpmiddelen, technieken en methoden om MVO te implementeren, de organisatie in te richten, de communicatie te verbeteren, het gedrag van medewerkers te veranderen en niet in de laatste plaats te voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen van stakeholders. Dit alles m.b.v. een managementsysteem.

Meer weten

Meer weten over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (opzet, organisatie, kosten)? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem contact op met Frank Winter: E frank.winter@sparx.nl of M 06 811 922 95.

ISO 14001 koppelt milieu aan bedrijfsstrategie

ISO14001, Circulaire Economie, HLS
De herziene ISO 14001-norm sluit beter aan bij trends als MVO en circulaire economie. De directie moet voortaan zelf aan de bak om de ‘groene’ positie van het bedrijf in de keten te verbeteren en het milieubeleid meer te verankeren in de algemene bedrijfsstrategie.

Bedrijfsstrategie

De certificatie van het milieumanagementsysteem van het bedrijf was tot voor kort een taak die hoofdzakelijk op het bordje van de KAM-medewerker (kwaliteit, arbo en milieu) lag. Was het certificaat verkregen, dan kreeg de brave borst een klopje op de schouder van de directie, die snel overging op ‘business-as-usual’, zoals de omzetgroei van het bedrijf en het veroveren van nieuwe klanten en markten. Met de herziene versie van ISO 14001 is dat voorbij. In de nieuwe norm ligt een dwingende taak voor het management om het milieubeleid en de bedrijfsstrategie met elkaar in lijn te brengen.

De directie moet voortaan zelf aan de bak

ISO 14001-certificaat

SCCM, waarin overheid, bedrijfsleven en certificatie-instellingen participeren, beheert het certificatieschema voor ISO 14001. De organisatie heeft het schema volledig vernieuwd. Ruim 2200 bedrijven in ons land hebben een ISO 14001-certificaat. Medio september was de nieuwe ISO 14001-norm een feit. Volgens de Engelstalige tekst is de directie ‘accountable’ en moet ze dus haar verantwoordelijkheid nemen voor de effectiviteit van het milieumanagementsysteem.

Betrokken management

Het management van het bedrijf moet voortaan haar betrokkenheid bij de ontwikkeling en uitvoering van het milieubeleid laten zien. Milieu wordt nu aan bedrijfsstrategie gekoppeld. Dat de herziene ISO 14001-norm een meer strategisch karakter heeft en beter aansluit bij waar het in de boardroom om gaat, zoals goed bestuur, voldoen aan geldende wet- en regelgeving – ook wel ‘compliance’ genoemd – en het in kaart brengen van risico’s en kansen. Een apart hoofdstuk over leiderschap benadrukt de nieuwe rol van het management en dan praten we niet alleen over de hoogste baas, maar over alle managementlagen binnen de organisatie tot de teamleiders op de werkvloer. Al diegenen die het managementsysteem tot een goed werkend geheel moeten maken.

De herziene ISO 14001-norm voorziet ook in de handvatten om de positie en rol van het bedrijf in de keten beter te bepalen. De oude norm ging uit van het beheersen van de directe milieu-impact, zoals emissies van het bedrijf zelf, en het beïnvloeden van indirecte milieuaspecten waar de organisatie mogelijkheden zag.

Breed perspectief

Dat laatste is in de nieuwe editie veel concreter gemaakt. Een bedrijf moet een vinger zien te krijgen achter wat het voor het milieu kan doen vanuit wat in de norm het ‘levenscyclus-perspectief’ is genoemd. Denk aan het mogelijk terugnemen van afgedankte producten om daar grondstoffen uit terug te winnen. In zijn moderner jasje haakt ISO 14001 zo beter aan bij de trend van de circulaire economie. Levenscyclusanalyses (LCA’s) vraagt de norm overigens niet. Een bedrijf moet goed weten wat er bij zijn toeleveranciers en zijn klanten speelt. Dat staat ook in de oude norm, maar wordt nu expliciet benoemd. Het ketenaspect is veel minder vrijblijvend. De ruimte voor verschillende interpretaties is uit de norm gehaald. Er is geen enkele discussie meer over mogelijk. Ketenbeheer, dus de blik naar buiten, is een kernvereiste geworden.

Ook vraagt de nieuwe ISO 14001 meer aandacht voor de context van het bedrijf, denk aan belanghebbende partijen als het bevoegd gezag, klanten, maatschappelijke organisaties en omwonenden. Bedrijven die voor het certificaat opgaan, moeten actief de belangrijke ontwikkelingen buiten de bedrijfspoort gaan identificeren die wezenlijk zijn voor hun milieubeleid. Een bedrijf dat bijvoorbeeld ambities koestert om zijn water-footprint te verminderen, moet ook naar het waterverbruik van zijn toeleveranciers kijken. De nieuwe normen sluiten zo beter aan bij de trend van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).

HLS structure

Een van de wezenlijke verbeteringen is de komst van een eenduidige structuur en uniform begrippenkader in de teksten van zowel ISO 9001 als 14001. De zogeheten High Level Structure, kortweg HLS, biedt een gemeenschappelijke basis om eenvoudig systemen te integreren. De basistekst is de norm. Wat belangrijk is voor bedrijven die zowel aan kwaliteit als milieu doen. Bedrijven kunnen ISO9001 en ISO14001 nu makkelijker in één managementsysteem onderbrengen. De basiseisen zijn hetzelfde. Voorheen verschilden de teksten voor ISO 9001 en 14001. Integratie in één systeem was soms een zoekplaatje.

Lagere kosten

Simpel gezegd krijgen de ISO-normen een ‘plug-in’structuur. De ISO-kern op basis van de HLS, die dient als backbone van het managementsysteem, kan worden verdiept voor allerlei onderwerpen, zoals MVO (ISO 26000) en compliance (ISO 19600). De modulaire opbouw kan certificatie voor bedrijven makkelijker maken. Als de kern al een keer is beoordeeld en gecertificeerd kan de focus bij een volgende audit liggen op de specifieke aanvulling, bijvoorbeeld op het vlak van arbomanagement. De kosten voor certificatie kunnen dan wel eens omlaag gaan.

Die soepelere integratie zal er niet toe leiden dat bedrijven met een ISO 9001-certificaat er snel even ISO 14001 bij zullen doen. Dat wordt wel makkelijker, maar bedrijven moeten toch een substantieel aantal inspanningen doen voor ISO 14001. Dat wordt niet opeens een invuloefening. ISO 14001-gecertificeerde bedrijven zullen wisselend met de nieuwe norm omgaan. De oude certificaten zijn geldig tot eind 2018. Het ene bedrijf is nou eenmaal verder dan het andere. Er zijn bedrijven die al volop in de geest van de nieuwe norm handelen en duurzaam ondernemen hebben opgepakt. Weer andere bedrijven zijn daar nog verre van. Er zijn nou eenmaal veel verschillen tussen bedrijven.

Bron: NEN

Oude ISO-norm nog zeven maanden toegestaan

ISO9001:2015 deadlineOver zeven maanden, om precies te zijn op 15 september, worden alle ISO 9001:2008 certificaten ongeldig. De overgangstermijn van drie jaar om over te stappen op versie 2015 van de norm is dan voorbij. Als uw organisatie nog niet is overgestapt, is het dan onmogelijk om nog op tijd aan die nieuwe norm te voldoen?

Dat niet, maar het is nu wel een kwestie van aanpakken en keuzes maken. Daarbij zijn de volgende acties belangrijk:

  • Maak een afspraak met uw certificeerder. Hoe langer u wacht, hoe voller diens agenda en hoe meer kans u loopt niet voor 15 september aan de beurt te zijn.
  • Inventariseer welke analyses er al zijn. Een van de belangrijkere en omvangrijkere nieuwigheden in ISO 9001:2015 is de analyse van de organisatiecontext. Het beleid moet gebaseerd zijn op onderzoek naar en kennis van de eisen en wensen van relevante belanghebbenden, en interne en externe ontwikkelingen.
    Best kans dat er in uw organisatie in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen of marketing al bekend is welke belanghebbenden veel invloed hebben op de manier van werken. Ook best kans dat er voor de marketing of het meerjarenbeleidsplan onderzoek is gedaan naar ontwikkelingen in de markt en maatschappij. Of dat er een SWOT-analyse is uitgevoerd. Het kan ook gemakkelijk zijn dat marketing of verkoop een redelijk beeld heeft van de eisen en wensen van verschillende klantgroepen en dat het management weet welke eisen toezichthouders stellen. En hopelijk heeft de P&O’er al nagedacht over een strategische personeelsplanning. Zoek tenslotte de uitgevoerde risicoanalyses; vaak hebben financiële en IT-mensen al over risico’s nagedacht.
  • Organiseer een stevige sessie met het management. De nieuwe norm legt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit nog nadrukkelijker bij hen. Directeur(en) of bestuurder(s) en MT-leden moeten dus echt zelf in actie komen. Voor veel organisaties is dit gelukkig niet nieuw.
    Leidraad voor de sessie zijn de eisen voor de directiebeoordeling/ management review. Besteed een belangrijk deel van de beoordelingstijd aan de eisen die nieuw zijn in ISO 9001:2015. Dat betekent dat de analyses die in het vorige punt zijn verzameld kritisch beoordeeld, en waar nodig aangepast moeten worden. Daarnaast moet het kwaliteitsbeleid goed tegen het licht worden gehouden en is een kritische beschouwing van de verbetercultuur (inclusief de rol van de aanwezigen daarin) aan de orde. Plus uiteraard alle informatie die ook in het verleden in de directiebeoordeling aan de orde kwam. Trek heldere conclusies en benoem concrete acties.
  • Start risico-discussies per proces. De nieuwe norm is expliciet gericht op het omgaan met risico’s. De kansen en risico’s van de organisatie zijn in het bovenstaande aan de orde geweest. Maar het is ook zaak te onderzoeken wat de risico’s in de manier van werken zijn. Borgingsmaatregelen (waaronder het beschrijven van processen in procedures) moeten in verhouding staan tot de risico’s van een proces. Het is voor de hercertificering belangrijk dat deze manier van processen evalueren is opgestart. Omdat het een vorm van continu verbeteren is, hoeft het niet áf te zijn (continu verbeteren is tenslotte per definitie nooit klaar).

Komt u met deze acties zonder kleerscheuren door de audit? Daar valt natuurlijk geen garantie op te geven. Maar ze helpen wel voorkomen dat er dusdanige gaten zijn dat uw certificeerder een overgang op de nieuwe norm kansloos acht. Na de audit is het natuurlijk zaak om de acties uit de directiebeoordeling op te volgen. Ook moet u de deregulering, die onvermijdelijk uit het herbeoordelen van procesrisico’s volgt, doorzetten. Ofwel: na de audit gaat het erom structureel en continu invulling te geven aan een kwaliteitssysteem dat is gebaseerd op risico’s en kansen.

Wilt u meer weten over (een audit voor) de overstap? Lees meer over de transitie diensten en neem contact op met Sparx bedrijfsondersteuning.

Wat is een directiebeoordeling?

directiebeoordeling ISODe directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.

De toegevoegde waarde van een directiebeoordeling

Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).

directiebeoordeling ISODe nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989

Als slechts 4% van de problemen bekend is bij topmanagers, hoe kan de directie dan een goed beeld krijgen van hoe het er echt in zijn organisatie aan toegaat en wat de risico’s en kansen zijn om het nog beter te kunnen doen? Daar is de directiebeoordeling voor.  De interne audits zijn een belangrijke vorm van input voor de directiebeoordeling.
Deze “Iceberg of Ignorance” maakt op een rake manier duidelijk welke waarde interne audits en de directiebeoordeling voor uw organisatie kunnen vertegenwoordigen om te zorgen dat problemen en kansen (op tijd) aan het licht komen.

Draagvlak als voorwaarde voor een waardevolle directiebeoordeling

In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.

U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.

De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft

Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.

Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.

De directie als sponsor van het managementsysteem en KAM

De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.

De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.

Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?

De directiebeoordeling – geen verplicht nummertje

U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

Hoe vaak vindt een directiebeoordeling plaats?

Het is  verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.

Waar ligt de rol van de KAM-functionaris in de directiebeoordeling?

Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.

U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.

Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.

Waar loopt u na de directiebeoordeling mee weg?

De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.

Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.

Wat kenmerkt een goede consultant?

consultant, kwaliteit, management, bedrijfskundigEr zijn uiteraard minimaal noodzakelijke voorwaarden: slim zijn, goed opgeleid, welbespraakt, zelfverzekerd en business ready. Maar dat is niet waarvoor cliënten een consultant inhuren. Maar wat maakt een consultant dan een consultantsuperman?

Superkrachten

  • Nieuwsgierigheid. Het zit consultants in het DNA. Ze zoeken non-stop naar wat het échte probleem is, zijn niet bang om heel doortastend vragen te stellen.
  • Gestructureerd denken en communiceren. Gestructureerd denken is onmisbaar bij probleemoplossing: het vermogen om een diagnose te stellen, een centrale vraag, hypothese en gestructureerde aanpak te formuleren en een plan van aanpak voor de implementatie te ontwikkelen. Beknopt en precies communiceren is absolute meerwaarde in dit digitale tijdperk met korte aandachtspannes.
  • Herhalen tussen details opgraven en abstraheren. Het diepe induiken en naar details kijken, terug naar boven gaan en vragen wat dat dan betekent (dus? nou en?) – en dat weer verdere diepte-analyse laten aandrijven. Volgens de 80/20-regel.
  • Vasthoudendheid en doorzettingsvermogen. Nodig bij alles wat je doet, van datacollectie tot business-development. Net als vindingrijkheid en veerkracht. Je wordt vaak teruggefloten (onwelwillende mensen, data die je tegenspreken, offertes verliezen van concurrenten). Pak de scherven op en ga door. What doesn’t kill you makes you stronger.
  • Continu jezelf verbeteren. Je moet je cliënten altijd een stap voor zijn qua kennis en vaardigheden, actueel zijn, de vinger kunnen leggen op wat vitaal is. Blijven leren, jezelf geregeld opnieuw uitvinden als reactie op marktomstandigheden en trends, reflecteren op je ervaring.
  • Emotionele intelligentie, empathie, aardig zijn. Je werkt met cliënten en teams, en de grootste problemen bij implementatie zijn mens-georiënteerd. Daar komt bij: voor accountmanagement en business development is het opbouwen van vertrouwen en goede relaties onontbeerlijk.
  • Teamplay. Je zit in projectteams, accountteams, salesteams en later leiderschapsteams, en werkt onder grote druk en met strakke deadlines. Als je niet goed samenwerkt, veroorzaak je frictie en verslechter je prestaties.
  • Inschikkelijk zijn bij het leveren van resultaten. Dingen gaan zelden volgens plan. De cliënt verandert halverwege van mening, teamleden worden ziek, beloofde data en middelen worden niet geleverd, of de projectduur wordt ineens verkort (‘Kunnen we de deadline naar voren halen gezien de vakantie van de CEO?’). Houd er vooraf al rekening mee, maar weet je ook halverwege aan te passen en toch te leveren wat van je verwacht wordt.
  • Een specifieke expertise. Expertise waarmee jij het verschil maakt, rond iets actueels of heel specifieks als bitcoin of RPA (robotic process automation).
  • Oordeelsvermogen. Een combinatie van goed kunnen evalueren én goede besluiten kunnen nemen.

Bron: Consulting Magazine

 

 

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen?

verandermanagement

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen? Richard Jolly, hoofddocent organisatiegedrag aan de London Business School, heeft zijn tientallen jaren ervaring met verandermanagement ingedikt tot tien principes voor leiden tijdens verandering.

10 tips voor leiden tijdens verandering

  1. Richt je tijd op de sleutelprioriteiten. Dus laat je niet afleiden door de 1001 zaken die er minder toe doen.
  2. Ontwikkel een sterk team dat je ambitie/visie begrijpt en zorg ervoor die wordt uitgevoerd.
  3. Communiceer ‘overdreven’ veel: blijf informatie met mensen delen. Zo laat je merken dat je ze vertrouwt en het helpt ze om hun werk goed te doen.
  4. Heb de moed om de moeilijke gesprekken aan te gaan. Want hoe langer je wacht, hoe feller smeulende vuurtjes oplaaien. Baseer gesprekken op feiten, niet op emoties.
  5. Creëer een omgeving waarin mensen geloven dat ze impact kunnen hebben op het bedrijf. Immers de rol van senior managers is steeds minder om verandering te leiden en steeds meer om de omstandigheden te creëren waarin anderen verandering kunnen realiseren.
  6. Wees een rolmodel voor het gedrag dat je wilt zien. Aangezien mensen niet echt luisteren naar wat je zegt: ze apen na wat jij doet.
  7. Vertrouw op je instincten. In de tweede helft van je carrière is het waarschijnlijker dat je faalt doordat je te voorzichtig bent. Tenslotte werk je niet in een porseleinwinkel.
  8. Zorg ervoor dat mensen weten dat je om ze geeft. Toon empathie en ze zullen voor het bedrijf en zijn ambities gaan.
  9. Zorg voor momentum. Verandering vindt geleidelijk plaats, dus bouw tractie op vanuit een gemeenschappelijke basis waarbij je weet dat iedereen aan boord is.
  10. Breng je stakeholders in kaart. Maak een lijst van de mensen met een sleutelrol in het realiseren van de verandering. Wat vinden zij ervan? En hoe krijg je elk van hen mee?

Management deskundige Ben Tiggelaar kan je meer vertellen over verandermanagement.

Bron: London Business School Review 

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur

Sparx kwaliteitsmanagerHeb je je baas wel eens gevraagd wat hij van jou verwacht? Of heb je al eens aan een klant gevraagd wat hij zou missen als jij er niet meer bent? Zou je dat überhaupt willen weten?

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur. Als kwaliteitsmanager moet je contact maken met andere rollen, terreinen en processen in de organisatie. Je moet voorkomen dat anderen gaan denken dat jij de kwaliteit wel doet. Onbedoeld leggen we vaak de focus zodanig dat de ander denkt dat hij niets met kwaliteit van doen heeft. Maar als kwaliteitsmanager dien je anderen eigenaarschap te geven over kwaliteit. Het klinkt tegenstrijdig, maar eigenlijk moet je af van je specifieke rol.

Wat is weerstand eigenlijk?

Hoe creëer jij als kwaliteitsmanager eigenlijk weerstand? Want daar moet je wel iets voor doen! Veel managers, inclusief kwaliteitsmanagers, hebben niet in de gaten dat ze de weerstand die ze ervaren zelf veroorzaken. Dat komt doordat we mensen met onze eigen argumenten willen overtuigen. De vraag is of dat ook de argumenten van de ander zijn. Is dat niet het geval, dan wordt het lastig iemand te bewegen ander gedrag te laten zien. Dan ontstaat weerstand.

Als je aan een collega vraagt wat hij voor motieven heeft om zijn werk beter en leuker te doen, dan zet je hem aan tot nadenken over zijn persoonlijke beweegredenen. En met het antwoord kun je aan de slag en de match maken. Maar als je iemand probeert te overtuigen met je argumenten, dan gaat diegene zich afvragen of dat wel zo nodig is voor hem.

‘Ja maar…’

Ook de beleving van anderen speelt een grote rol. Geef mensen gelijk in hun emotie. Die is namelijk altijd persoonlijk en dus waar. Als je dat niet gelooft, dan ga je het pareren met ‘ja maar’. Dan ga je voorbij aan de emotie en doe je te snel een appel op de inhoud. Maar als je geen gehoor geeft aan de emotie, krijg je iemand ook niet mee met de inhoud.

De waarde van kwaliteit

De kwaliteitsmanager moet niet alleen oog hebben voor resultaat, maar ook voor het proces. Is kwaliteit een afspraak? Een procedure of een regel? Nee, kwaliteit is een waarde. Vraag eens aan je medewerkers of collega’s wat goed ging deze week en wat helemaal mis ging, wat energie opleverde en wat energie kostte. Dan krijg je enorm veel input en ideeën voor verbetering!
Het is eigenlijk verwarrend eenvoudig.

Bron: Sigmaonline.nl