Tagarchief: ISO9001

Waarom is management-aanpak effectief bij MVO?

MVO, people profit planet
Vitruviusman (de mens als middelpunt) is een tekening van Leonardo da Vinci

U overweegt MVO in te voeren in uw bedrijf. Immers u weet wat MVO voor uw organisatie betekent en waarom u wat aan MVO wilt doen. Alleen u weet niet goed hoe. U zoekt houvast om te inventariseren wat uw bedrijf al doet op het gebied van MVO én wat uw bedrijf nog meer zou kunnen doen. Een management-aanpak draagt effectief bij aan MVO.

Waren voorheen eisen van uw klanten grotendeels bepalend, tegenwoordig zijn deze vervangen door maatschappelijk verwachtingen van stakeholders. Hiermee is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ook wel duurzaam ondernemen, meer relevant geworden.

Organisatorische veranderingen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen vraagt van uw organisatie een grote omslag. In onder andere bedrijfsvoering, procesoptimalisatie, normaliseren, andere diensten en producten, samenwerken met ketenpartners en natuurlijk betrokkenheid van uw medewerkers.

Om maatschappelijk verantwoord te kunnen ondernemen is betrokkenheid en gedragsverandering bij medewerkers van doorslaggevend belang. De mens staat dus centraal. Deze verandering versnelt u door goed te organiseren. Een krachtig hulpmiddel daarbij is een managementsysteem zoals het MVO prestatieladder (ISO 26000) en kwaliteitszorg (ISO 9001). Alleen hoe pakt u dit adequaat aan?

Managementsysteem benadering

Samen met u schetsen we het beleid en vertalen deze vanuit een managementsysteem-benadering naar strategie en concrete doelen op de werkvloer. Behoeften van het management krijgen op deze manier vorm in uw organisatie. In dit proces bied ik hulpmiddelen, technieken en methoden aan om MVO te implementeren, de organisatie in te richten, de communicatie te verbeteren, het gedrag van medewerkers te veranderen en niet in de laatste plaats te voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen van stakeholders.

Meer weten

Meer weten over MVO (opzet, organisatie, kosten)? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem contact op met Frank Winter: E frank.winter@sparx.nlof M 06 811 922 95.

MVO, hoe doe je dat?

MVO, hoe doe je dat?

Waren voorheen eisen van uw klanten grotendeels bepalend, tegenwoordig zijn deze vervangen door maatschappelijk verwachtingen van stakeholders. Hiermee is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ook wel duurzaam ondernemen,  meer relevant geworden.

MVO, hoe doe je dat?

U overweegt MVO in te voeren in uw bedrijf. Immers u weet wat MVO voor uw organisatie betekent en waarom u wat aan MVO wilt doen. Alleen u weet niet goed hoe. U zoekt houvast om te inventariseren wat uw bedrijf al doet op het gebied van duurzaamheid én wat uw bedrijf nog meer zou kunnen doen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen vraagt van uw organisatie een grote omslag. In onder andere bedrijfsvoering, procesoptimalisatie, normaliseren, andere diensten en producten, samenwerken met ketenpartners en natuurlijk betrokkenheid van uw medewerkers.

Om maatschappelijk verantwoord te kunnen ondernemen is betrokkenheid en gedragsverandering bij medewerkers van doorslaggevend belang.  Deze transitie versnelt u door goed te organiseren. Een krachtig hulpmiddel daarbij is een managementsysteem zoals het MVO prestatieladder (ISO 26000) en kwaliteitszorg (ISO 9001). Alleen hoe pakt u dit adequaat aan?

Systematische aanpak

Samen met u schetsen we het beleid en vertalen deze vanuit een managementsysteem benadering naar strategie en concrete doelen op de werkvloer. Behoeften van het management krijgen op deze manier vorm in uw organisatie.

Waarom een management-aanpak effectief bijdraagt?

Sparx management consult speelt met zijn kennis en kunde op gebied van strategie, processen en organisaties een grote rol in het realiseren van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sparx geeft hulpmiddelen, technieken en methoden om MVO te implementeren, de organisatie in te richten, de communicatie te verbeteren, het gedrag van medewerkers te veranderen en niet in de laatste plaats te voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen van stakeholders. Dit alles m.b.v. een managementsysteem.

Meer weten

Meer weten over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (opzet, organisatie, kosten)? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem contact op met Frank Winter: E frank.winter@sparx.nl of M 06 811 922 95.

Oude ISO-norm nog zeven maanden toegestaan

ISO9001:2015 deadlineOver zeven maanden, om precies te zijn op 15 september, worden alle ISO 9001:2008 certificaten ongeldig. De overgangstermijn van drie jaar om over te stappen op versie 2015 van de norm is dan voorbij. Als uw organisatie nog niet is overgestapt, is het dan onmogelijk om nog op tijd aan die nieuwe norm te voldoen?

Dat niet, maar het is nu wel een kwestie van aanpakken en keuzes maken. Daarbij zijn de volgende acties belangrijk:

  • Maak een afspraak met uw certificeerder. Hoe langer u wacht, hoe voller diens agenda en hoe meer kans u loopt niet voor 15 september aan de beurt te zijn.
  • Inventariseer welke analyses er al zijn. Een van de belangrijkere en omvangrijkere nieuwigheden in ISO 9001:2015 is de analyse van de organisatiecontext. Het beleid moet gebaseerd zijn op onderzoek naar en kennis van de eisen en wensen van relevante belanghebbenden, en interne en externe ontwikkelingen.
    Best kans dat er in uw organisatie in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen of marketing al bekend is welke belanghebbenden veel invloed hebben op de manier van werken. Ook best kans dat er voor de marketing of het meerjarenbeleidsplan onderzoek is gedaan naar ontwikkelingen in de markt en maatschappij. Of dat er een SWOT-analyse is uitgevoerd. Het kan ook gemakkelijk zijn dat marketing of verkoop een redelijk beeld heeft van de eisen en wensen van verschillende klantgroepen en dat het management weet welke eisen toezichthouders stellen. En hopelijk heeft de P&O’er al nagedacht over een strategische personeelsplanning. Zoek tenslotte de uitgevoerde risicoanalyses; vaak hebben financiële en IT-mensen al over risico’s nagedacht.
  • Organiseer een stevige sessie met het management. De nieuwe norm legt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit nog nadrukkelijker bij hen. Directeur(en) of bestuurder(s) en MT-leden moeten dus echt zelf in actie komen. Voor veel organisaties is dit gelukkig niet nieuw.
    Leidraad voor de sessie zijn de eisen voor de directiebeoordeling/ management review. Besteed een belangrijk deel van de beoordelingstijd aan de eisen die nieuw zijn in ISO 9001:2015. Dat betekent dat de analyses die in het vorige punt zijn verzameld kritisch beoordeeld, en waar nodig aangepast moeten worden. Daarnaast moet het kwaliteitsbeleid goed tegen het licht worden gehouden en is een kritische beschouwing van de verbetercultuur (inclusief de rol van de aanwezigen daarin) aan de orde. Plus uiteraard alle informatie die ook in het verleden in de directiebeoordeling aan de orde kwam. Trek heldere conclusies en benoem concrete acties.
  • Start risico-discussies per proces. De nieuwe norm is expliciet gericht op het omgaan met risico’s. De kansen en risico’s van de organisatie zijn in het bovenstaande aan de orde geweest. Maar het is ook zaak te onderzoeken wat de risico’s in de manier van werken zijn. Borgingsmaatregelen (waaronder het beschrijven van processen in procedures) moeten in verhouding staan tot de risico’s van een proces. Het is voor de hercertificering belangrijk dat deze manier van processen evalueren is opgestart. Omdat het een vorm van continu verbeteren is, hoeft het niet áf te zijn (continu verbeteren is tenslotte per definitie nooit klaar).

Komt u met deze acties zonder kleerscheuren door de audit? Daar valt natuurlijk geen garantie op te geven. Maar ze helpen wel voorkomen dat er dusdanige gaten zijn dat uw certificeerder een overgang op de nieuwe norm kansloos acht. Na de audit is het natuurlijk zaak om de acties uit de directiebeoordeling op te volgen. Ook moet u de deregulering, die onvermijdelijk uit het herbeoordelen van procesrisico’s volgt, doorzetten. Ofwel: na de audit gaat het erom structureel en continu invulling te geven aan een kwaliteitssysteem dat is gebaseerd op risico’s en kansen.

Wilt u meer weten over (een audit voor) de overstap? Lees meer over de transitie diensten en neem contact op met Sparx bedrijfsondersteuning.

Kwaliteitsmanagement principes

kwaliteitsmanagement ISO9001:2015De nieuwe ISO 9001:2015 kwaliteitsmanagement norm schetst een rol voor het topmanagement en de kwaliteitsmanager. De nieuwe norm kan afwijken van de huidige situatie. Welke zeven kwaliteitsmanagement principes worden gehanteerd in de nieuwe ISO9001:2015 norm?

  1. Klantgerichtheid: de organisatie streeft ernaar klant eisen en -verwachtingen te overtreffen.
  2. Leiderschap: de leiders op alle niveaus in de organisatie zorgen voor een eenduidig doelen richting.  Daarom creëren zij de voorwaarden voor de mensen die de kwaliteitsdoelstellingen moeten realiseren. Lees hier meer over leiderschap.
  3. Betrokkenheid(engagement)van medewerkers: bekwame en betrokken mensen in de organisatie. Dus zijn zij nodig om te presteren en waarde te leveren.
  4. Procesbenadering: consistente en voorspelbare resultaten. Deze worden effectiever en efficiënter gerealiseerd wanneer de activiteiten worden benaderd als samenhangende processen die functioneren als een coherent systeem.
  5. Verbetering: succesvolle organisaties hebben een voortdurende focus op verbetering.
  6. Op bewijs gebaseerde besluitvorming: beslissingen op basis van analyse en evaluatie van gegevens en informatie.  Welke leiden tot een hogere kans om de gewenste resultaten te behalen.
  7. Relatiemanagement: voor blijvend succes managen organisaties de relaties met betrokken partijen zoals leveranciers.
Meer weten

Meer specifieke informatie over kwaliteitsmanagement en de nieuwe ISO9001:2015 specifiek vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag of wilt u een bedrijfskundig advies voor uw organisatie? Neem dan gerust contact op .

Grootse misverstanden nieuwe ISO9001-norm

ISO9001Omdat u nog ‘maar’ een jaar heeft voor de overstap naar de nieuwe ISO9001, is het belangrijk te weten wat u moet doen. En vooral ook: wat u niet moet doen en waar er verwarring door en in ontstaat.

Wij hebben de top 5 van de grootste misvattingen over de nieuwe ISO-norm voor u op een rijtje gezet.

1. ‘Alles moet worden vastgelegd’ en ‘Er hoeft niks meer te worden vastgelegd’

De grootste misvatting is dat ‘van ISO9001’ alles moet worden vastgelegd: processen, de contextanalyse, een analyse van risico’s en kansen et cetera. Neem het allemaal op in een beleidsplan, een kwaliteitshandboek of in stroomschema’s in een mooi softwarepakket en u voldoet aan de norm.

ISO eist helemaal niet dat alles wordt gedocumenteerd. En het bijzondere is, dat hoefde ook al niet in de vorige versie van ISO9001, die in 2008 werd gepubliceerd. Deze misvatting is hardnekkig en willen we graag uit de wereld helpen. Een nieuwe misvatting: u hoeft niets meer vast te leggen. ISO heeft weliswaar de zes verplichte procedures afgeschaft, er zijn wel degelijk eisen aan de documentatie.

Wat u wel moet vastleggen, leest u hier.

2. ISO9001-certificering = uniformering (en verlies aan vrijheid)

Een tweede misvatting over ISO9001 is dat de norm vereist dat processen in de organisatie op dezelfde, uniforme manier verlopen. Weg is de vrijheid om met klanten mee te bewegen die iets anders willen dan uw standaard dienstenaanbod. Snelheid in handelen? Foetsie door de bureaucratie van ISO.

Nee dus. De ISO9001-norm is erop gericht de klanttevredenheid van uw organisatie te vergroten. Als u het zo bekijkt, is het niet logisch dat de norm bijdraagt aan bureaucratie en minder flexibiliteit en snelheid, toch? Inderdaad. De norm stelt dat de organisatie de eisen aan haar producten en diensten afstemt op wet- en regelgeving, eigen kwaliteitseisen en de wensen van de klant. Hoe u dat regelt, dat mag u zelf beslissen en regelen. Elke klant een andere dienst? Dat kan prima, als u maar regelt dat de afspraken met klanten duidelijk en aan de klant gecommuniceerd zijn.

3. De contextanalyse en de analyse van risico’s en kansen moet worden vastgelegd

Een beetje voortbordurend op de eerste misvatting, maar omdat het nieuwe eisen van ISO betreft noemen we deze misvatting nadrukkelijk. In de nieuwe ISO staat dat u een contextanalyse moet doen en dat risico’s en kansen moeten worden bepaald.

Elke organisatie is geneigd deze analyses te documenteren. Dat kan, sterker nog, wij raden het zeker aan, maar dat eist ISO dus niet.

4. ISO9001 gaat om de eigen, interne organisatie

Een andere misvatting over de (nieuwe) ISO-norm is dat de interne organisatie centraal staat. Maar: uw kwaliteitssysteem is, als het goed is, erop gericht de klanttevredenheid te vergroten. In eerdere versies van ISO9001 was er nog een op de eigen organisatie gericht kwaliteitssysteem, in de huidige norm moet u ook naar buiten kijken. Dus doet u een contextanalyse, een verkenning van alle stakeholders in het speelveld met hun wensen en eisen? Bekijk het dan ook eens vanuit de ogen van uw klanten, en bijvoorbeeld van uw leveranciers.

En kijk ook eens op die manier naar risico’s en kansen. Daarmee identificeert u juist risico’s en kansen die voor hen belangrijk zijn èn dus uiteindelijk voor uw organisatie.

5. De nieuwe ISO9001 is wezenlijk anders dan de oude

Als laatste misvatting en tevens een drempel om de overstap te doen, is het idee dat de nieuwe ISO revolutionair anders is dan de oude norm.

Maar bedenk: uw primaire proces is niet gewijzigd als gevolg van de nieuwe norm. Net als uw klanten, uw leveranciers, uw medewerkers. De nieuwe norm acteert meer op het hoogste managementniveau, appelleert meer aan leiderschap én heeft een aantal nieuwe elementen. Maar wezenlijk anders is de norm niet.

Meer weten
Meer informatie over ISO9001 norm vindt op NEN.
Meer specifieke informatie over kwaliteitsmanagement en de nieuwe ISO9001:2015 specifiek vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag of wilt u een bedrijfskundig advies voor uw organisatie? Neem dan gerust contact op .

Wat is een directiebeoordeling?

directiebeoordeling ISODe directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.

De toegevoegde waarde van een directiebeoordeling

Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).

directiebeoordeling ISODe nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989

Als slechts 4% van de problemen bekend is bij topmanagers, hoe kan de directie dan een goed beeld krijgen van hoe het er echt in zijn organisatie aan toegaat en wat de risico’s en kansen zijn om het nog beter te kunnen doen? Daar is de directiebeoordeling voor.  De interne audits zijn een belangrijke vorm van input voor de directiebeoordeling.
Deze “Iceberg of Ignorance” maakt op een rake manier duidelijk welke waarde interne audits en de directiebeoordeling voor uw organisatie kunnen vertegenwoordigen om te zorgen dat problemen en kansen (op tijd) aan het licht komen.

Draagvlak als voorwaarde voor een waardevolle directiebeoordeling

In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.

U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.

De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft

Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.

Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.

De directie als sponsor van het managementsysteem en KAM

De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.

De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.

Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?

De directiebeoordeling – geen verplicht nummertje

U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

Hoe vaak vindt een directiebeoordeling plaats?

Het is  verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.

Waar ligt de rol van de KAM-functionaris in de directiebeoordeling?

Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.

U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.

Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.

Waar loopt u na de directiebeoordeling mee weg?

De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.

Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.

wel of niet documenteren in KAM?

documenteren KAMDocumenteren misschien wel het meest besproken “noodzakelijke kwaad” in het vakgebied KAM. Wanneer is documenteren nu echt een keiharde eis in een norm? Kunt u het in veel gevallen omzeilen en uw collega’s de administratieve last besparen? Of is het toch van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen en processen goed verlopen?
In dit artikel leest u de zin en onzin van documenteren en hoe u wel zorgt dat documenteren bijdraagt aan een succes maken van KAM.

Als KAM-functionaris heb je de belangrijkste vaardigheden zoals communiceren, rapporteren en analyseren. Documenteren staat er in dit rijtje echter niet bij. Waarom eigenlijk niet?

Documenteren is niet cruciaal voor het bereiken van de doelstellingen van een managementsysteem. Tijdens audits in de praktijk is vaak zichtbaar hoe documenteren overmatig wordt toegepast en eigenlijk juist zorgt voor inefficiëntie. Waarom zou je alles tot in de puntjes vastleggen als afspraken en werkwijzen al op de goede manier in de hoofden van uw medewerkers zitten? Als iedereen het eens is over een werkwijze en deze op de afgesproken wijze toepast en uitvoert, is dit ook prima!

Moet documenteren wel van de norm?

U moet zaken alleen documenteren wanneer dit letterlijk benoemd staat in de norm. Dit zijn over het algemeen slechts enkele eisen in een norm. Probeer daarom uit de norm de zaken te vissen die expliciet vragen om gedocumenteerde informatie. Eerder dan uzelf de last op te leggen alles te willen vastleggen.

Nieuwe normen en certificatieschema’s leggen bovendien steeds minder de nadruk op documenteren. Voor bepaalde normen is dit zelfs altijd al zo geweest en worden zaken hier vaak verkeerd geïnterpreteerd. Neem bijvoorbeeld de definitie van Documented Information in de ISO 9001:

“ISO 9001 requires (and always has required) a ‘Documented quality management system’, and not a ‘system of documents’.”

Vertaald naar het Nederlands betekent dit dus: ISO 9001 vereist (en vereiste altijd al) een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem en niet een “systeem van documenten”. Een wezenlijk verschil.

Wanneer dan wel documenteren?

Normen en certificatieschema’s geven u dus over het algemeen geen complete vrijheid in wat u vastlegt. Soms zult u zaken wel moeten vastleggen.

U doet er goed aan om in overige gevallen af te wegen in welke mate documenteren bijdraagt aan het goede verloop en het beheersen van onzekerheden van een proces, afspraak of werkwijze.

Het grootste risico van documenteren in KAM

Of u bepaalde afspraken en processen nu moet of kunt documenteren, u wilt hierbij vooral voorkomen dat de mensen die met het systeem moeten gaan werken zich niet begrepen voelen. Dat zij uw aanpak als een last ervaren en denken dat de werkzaamheden een negatieve impact op de productiviteit gaan hebben.

Het grootste risico is dus overmatig documenteren. Dat hierdoor een procedure niet wordt gedragen door de organisatie en in de la verdwijnt. Dit kan schadelijk zijn voor de lange termijn doelstellingen van het managementsysteem. Bovendien verstevigt het niet bepaald de positie en rol van uw KAM verantwoordelijkheden binnen uw organisatie.

Gaat u bepaalde zaken toch documenteren?

Dan doet u er goed aan duidelijk te maken naar belanghebbenden waarom afspraken gedocumenteerd moeten worden. Voordat zaken gedocumenteerd worden is het belangrijk dat u voldoende begrip van processen en afspraken in uw organisatie hebt en daar dus ook voldoende informatie over ophaalt om zaken goed te kunnen interpreteren. Denk hierbij aan het beheersen van onzekerheden in het proces, zoals risico’s en kansen en het bijdragen aan de verbetering van kwaliteit, veiligheid, milieu — en de strategische doelstellingen van uw organisatie.

Kijk vooral zover mogelijk vooruit, om te beoordelen of uw gedocumenteerde systematiek wel praktijkgericht, doelmatig en doeltreffend zal zijn. Hoe beter u de motivatie om te documenteren kunt benadrukken en hoe beter u in staat bent om te zorgen dat documentatie en registraties praktisch werkbaar zijn, hoe eenvoudiger het is om uw collega’s er in mee te krijgen.

Een slimmer “Documented management system”

Laat u niet beperken door de traditionele aanpak van het opstellen van een handboek, maar denk ook aan het inzetten van tools en automatisering. Met slimme oplossingen kunt u de efficiëntie van het systeem bewaken en ook de kans op fouten in het proces terugdringen. Zo voorkomt u ook dat het managementsysteem een soort schaduwadministratie van de daadwerkelijke praktijk wordt.

Documenteren is geen wondermiddel

Kortom, documenteren wordt pas nuttig als het de effectiviteit en efficiëntie van het dagelijks werk verhoogt – in plaats van verlaagt. Het is daarom aan u om het nut van documenteren te beargumenteren en de juiste handvatten aan te reiken, om te voorkomen dat documenteren in bureaucratische rompslomp verandert.

Wel of niet documenteren, dat is slechts één van de vele afwegingen die u dagelijks moet maken.

Gelukkig bent u niet de enige KAM-coördinator die tegen deze — en vele andere — vraagstukken aanloopt. Velen gingen u voor en verzonnen oplossingen om van hun rol in KAM een succes te maken.

3 tips voor de ISO9001:2015 norm

ISO 9001:2015 normISO 9001:2015 kan een boost zijn voor het kwaliteitsbewustzijn in uw bedrijf. Aarzel daarom niet om hierover advies in te winnen. Dat kan ook op een andere manier en bij een andere partij dan u gewend bent.

  1. Haal eens een ander in huis

Natuurlijk is het goed om inhoudelijk advies te winnen over ISO 9001:2015, bijvoorbeeld door te sparren met een consultant.
Maar kijk ook eens verder: wat dacht u van een communicatiebureau voor uw interne communicatie, een leiderschapstraining of een teambuildingsproject? Juist deze creatieve kant gaat een grotere rol spelen in uw werk.

  1. Kies voor een certificeerder die bij u past

Eentje die verstand heeft van uw branche, de grootte van uw organisatie en de complexiteit van uw dienst of product. Laat ook uw gevoel spreken: past hij bij mij persoonlijk? Zorgt mijn certificeerder voor de kroon op mijn werk?

  1. Kies de juiste tools

Gereedschap is ervoor bedoeld om uw werk makkelijker te maken. De tools – software voor kwaliteitsmanagement – hebben echter de naam duur, tijdrovend en ongebruiksvriendelijk te zijn. Soms wordt het systeem een doel op zich. Overweeg of heroverweeg uw tools goed: gaan zij ons verder helpen in deze veranderende wereld? En hoe kijken de mensen achter de tools tegen uw uitdagingen aan?

Waarom kwaliteitsmodellen ondanks kritiek nuttig zijn

INK kwaliteitsmodellen ISO LeanAlleen al in Nederland circuleren vele honderden kwaliteitsmodellen. Van breed bekende modellen als INK, ISO, COBIT, ITIL, Lean, Prince2 of de BSC tot obscure modellen zoals het COPC model of het ‘innovation frame’.

Veel kritiek

Er is terecht veel kritiek op deze kwaliteitsmodellen. De voornaamste kritiek richt zich op het gebrek aan goede onderbouwing. De kritiek is vaak dat de meeste modellen op een achternamiddag door slimme consultants bij elkaar worden verzonnen en vervolgens als ultieme remedie tegen allerlei managementkwaaltjes met veel poeha in de markt worden gezet. Nog voordat zo’n model zijn werking in de praktijk heeft kunnen bewijzen is er alweer een nieuw model bedacht.
Lees hier het gehele artikel.

Bron: Managementsite.nl

Veel gestelde vragen over ISO 9001 certificering

ISO 9001 certificeringWat is de meerwaarde van certificatie?

Met een certificaat heeft u een ‘bewijs’ dat u voldoet aan de eisen van een norm. Dit kan nuttig zijn in aanbestedingstrajecten. Maar ook klanten die er niet specifiek om vragen, vinden het prettig om te zien dat u uw organisatie op orde heeft. Intern wordt certificering vaak als mijlpaal en bekroning op heel veel werk gezien, en daarna is het een stok achter de deur om uw systeem actueel te houden.

Hoe verloopt het certificatieproces?

Als u wilt certificeren, dan wordt ISO 9001 in twee fases uitgevoerd.

Het fase één onderzoek kunt u zien als een soort generale repetitie: bent u toe aan de certificering en wat zijn eventuele ‘obstakels’? Het tweede fase onderzoek is het sluitstuk op uw certificering. Deze twee onderzoeken vinden plaats binnen een periode van vijf maanden. Maar u kunt er ook voor kiezen het proces sneller te laten verlopen. Normaliter zit er tussen het eerste en tweede fase onderzoek twee tot drie maanden.

Wat is het fase één onderzoek?

De doelstellingen van het fase één onderzoek zijn:

  • de gedocumenteerde informatie van het managementsysteem van uw organisatie beoordelen;
  • de specifieke omstandigheden van uw organisatie beoordelen en gesprekken voeren met medewerkers om te bepalen of de organisatie klaar is voor fase twee;
  • de status van uw organisatie en inzicht in de eisen van de norm beoordelen, meer in het bijzonder met betrekking tot het identificeren van de voornaamste prestaties van het managementsysteem of van significante aspecten, processen, doelstellingen en uitvoering ervan;
  • de nodige informatie verkrijgen in verband met het toepassingsgebied (de scope) van uw managementsysteem, met inbegrip van:
    • de vestiging(en);
    • processen en middelen die worden gebruikt;
    • niveaus van ingestelde beheersmaatregelen (met name bij meer vestigingen);
    • eisen uit van toepassing zijnde wet- en regelgeving;
  • bepalen welke middelen nodig zijn voor fase twee en het met u vaststellen van de details van fase twee;
  • het plannen van het fase twee onderzoek, door voldoende inzicht te verkrijgen in het managementsysteem van uw organisatie en de activiteiten, in relatie tot de managementsysteemnorm of andere normatieve documenten;
  • beoordelen of de interne audits en de management reviews worden gepland en uitgevoerd en of de organisatie gereed is voor fase twee.

Wat is het fase twee onderzoek?

Het doel van het fase twee onderzoek is het beoordelen van de invoering, inclusief de doeltreffendheid, van het kwaliteitsmanagementsysteem van uw organisatie. Fase twee vindt plaats op uw locatie(s) en beslaat ten minste het volgende:

  1. informatie en bewijsstukken ten aanzien van het voldoen aan alle eisen in de van toepassing zijnde norm of in andere normatieve documenten;
  2. prestatiebewaking, meting, rapportage en beoordeling ten opzichte van de voornaamste prestatiedoelen en taakstellingen (in overeenstemming met de verwachtingen in de van toepassing zijnde managementsysteemnorm of in een ander normatief document);
  3. het vermogen van uw kwaliteitsmanagementsysteem en de prestaties wat betreft het voldoen aan de eisen uit van toepassing zijnde wet- en regelgeving en contractuele eisen;
  4. operationele beheersing van uw processen;
  5. nterne audits en management review;
  6. managementverantwoordelijkheid voor het beleid.

Wat is de procedure na het behalen van het certificaat?

Uw certificaat is drie jaren geldig, mits er elk jaar een controleonderzoek plaatsvindt. Een jaar na het fase twee onderzoek vindt controle één plaats, twaalf maanden daarna controle twee.

Controleonderzoeken worden op uw locatie(s) uitgevoerd, maar zijn niet per se een onderzoek van het volledige kwaliteitsmanagementsysteem. Door controleonderzoeken kunnen wij bepalen of uw kwaliteitssysteem voortdurend aan de eisen voldoet. Elk controleonderzoek omvat minimaal het volgende:

  1. interne audits en management review;
  2. een beoordeling van ondernomen acties na afwijkingen die tijdens de vorige audit werden vastgesteld;
  3. klachtenbehandeling;
  4. de doeltreffendheid van het managementsysteem met betrekking tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen en de beoogde resultaten van het kwaliteitsmanagementsysteem;
  5. voortgang van geplande activiteiten, gericht op continue verbetering;
  6. voortdurende operationele beheersing;
  7. beoordeling van eventuele veranderingen;
  8. gebruik van merken en/of andere verwijzingen naar certificatie.

Een jaar na controle twee kunt u uw certificaat verlengen met een herbeoordeling.

Hoe verloopt de hercertificering?

Door hercertificering bevestigt u dat het kwaliteitsmanagementsysteem voortdurend aan de eisen voldoet en doeltreffend is en dat het voortdurend relevant en van toepassing is voor het toepassingsgebied van de certificatie. De herbeoordeling wordt tijdig met u gepland en uitgevoerd, zodat tijdige vernieuwing vóór de vervaldatum van het certificaat mogelijk is.

De herbeoordeling omvat minimaal het volgende:

  1. beoordeling van rapporten van voorgaande controleaudits en de prestaties van het managementsysteem gedurende de certificatiecyclus
  2. beoordelen van de doeltreffendheid van het kwaliteitssysteem in het licht van interne en externe veranderingen en de voortdurende relevantie en toepasbaarheid ervan binnen het toepassingsgebied van de certificatie;
  3. aantoonbare betrokkenheid om de doeltreffendheid en verbetering van het kwaliteitsmanagementsysteem te behouden, om de algehele prestatie te verhogen;
  4. de doeltreffendheid van het managementsysteem met betrekking tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen en de beoogde resultaten van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Voor de herbeoordeling kan een fase één noodzakelijk zijn in situaties waarbij significante veranderingen zijn in het managementsysteem, de organisatie of de context waarbinnen het managementsysteem werkt (bijv.