Tagarchief: kwaliteitsmanagement

kwaliteit en de klant

kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsaspecten van een bedrijf

Hoe maak je de kwaliteit die je levert zichtbaar?

On deze vraag te beantwoorden moet eerst duidelijk zijn hoe klanten naar kwaliteit kijken. Dit varieert sterk met de branche waartoe een bedrijf behoort.

De kwaliteit van een industrieel of ambachtelijk bedrijf is allereerst af te lezen van het product dat wordt vervaardigd. Maar ook van de beschikbaarheid van het product (distributienetwerk) en de presentatie van en de informatie over het product (reclame, brochure, vertegenwoordiger, enz.).

Voor dienstverlenende bedrijven geldt dat het product meestal nog moet worden gemaakt nadat de koop is gesloten. De klant kan het product, bijvoorbeeld het werk van een makelaar, pas achteraf beoordelen, mits hij voldoende deskundig is.

In kwaliteitsprogramma’s voor bedrijven wordt aan deelnemers regelmatig de vraag gesteld “Wat verwacht u als klant voor onderhoud en reparatie van uw auto van het garagebedrijf?”. De deelnemers wordt gevraagd om bij de beantwoording rekening te houden met de volgende drie fasen in dienstverlening:

  1. Oriëntatiefase (eindigt als de klant de sleutels overleg)
  2. Uitvoeringsfase
  3. Nazorgfase (begint meestal met het overhandigen van de factuur).

De volgende kwaliteitsaspecten worden bijna altijd genoemd:

1. Oriëntatie

  • Vriendelijke benadering
  • Deskundige medewerker
  • Prijsopgave
  • Kleine reparaties direct klaar

2. Uitvoering

  • Bellen in geval van onvoorziene zaken
  • Schoon werken
  • Op tijd klaar
  • Ervaren/deskundige monteurs

3. Nazorg

  • Duidelijk gespecificeerde rekening
  • Advies over komende reparaties/onderhoud
  • Correcte klachtenafhandeling
  • Auto schoon terug

De klant blijkt voornamelijk te letten op service-elementen, maar waarom?

De meeste mensen die een dienstverlenend bedrijf inschakelen, doen dit omdat zij zelf de benodigde kennis of vaardigheid niet hebben. Je belt een loodgieter omdat je zelf de afvoer niet kunt ontstoppen of de lekkage niet kunt verhelpen, behalve met teilen en pannen. De klant kan dus de kwaliteit van de dienst moeilijk beoordelen. De afvoer loop weer door of het dak lekt niet meer, maar voor hoe lang? De klant zoekt daarom naar kwaliteitskenmerken die wél door hem zijn te beoordelen, zoals: presenteert zicht correct, komt afspraken na, geeft voldoende informatie en advies.

Kwaliteit en service

De Zweedse marketingdeskundige Grönroos heeft de verschillende kwaliteitsaspecten waarop klanten een bedrijf of organisatie beoordelen, benoemd. Hij onderscheidt technische en functionele kwaliteitsaspecten. Gezamenlijke vormen zij het bedrijfsimago dat de klant waarneemt.

De technische kwaliteit is de kwaliteit van tastbare zaken, zoals bedrijfspand, apparatuur, vaktechnische deskundigheid, grondstoffen.

De functionele kwaliteit heeft betrekking op tastbare zaken, zoals het nakomen van afspraken en de houding van medewerkers. Functionele kwaliteit is verder nog te onderscheiden in procedure-aspecten en relatie-aspecten, zie tekening ‘Kwaliteitsaspecten van een bedrijf’.

kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsaspecten van een bedrijf

Kwaliteitsmanagement

Wil je meer weten over kwaliteitsmanagement? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem direct contact op met Frank Winter: mobiel 06-811 922 95 of frank.winter@sparx.nl.

Communicatie voorkomt kwaliteitsproblemen

Uit onderzoek in bedrijven blijkt dat gemiddeld 80% van de kwaliteitsproblemen voortkomt uit het niet goed functioneren van het bedrijf. Het bestaan van kwaliteitsproblemen is eenvoudig te zien als er sprake is van ontevreden klanten en ontevreden medewerkers. Het traceren van de oorzaken ervan is veelal een moeilijker opgave. In de praktijk blijkt met name de communicatie, zowel met de klant als in het bedrijf, de belangrijkste bron van kwaliteitsproblemen te zijn.

Veelal blijkt het volgende het geval te zijn:

  • klantwensen worden niet correct vertaald in de gevraagde producten en diensten;
  • door het ontbreken van juiste informatie treden er fouten in de planning op;
  • er ontbreekt een systeem voor beheersing van de informatiestroom binnen het bedrijf.

Kwaliteit leveren is dus voor een groot deel een managementvraagstuk

Gedegen management van kwaliteit ofwel kwaliteitsmanagement, waarbij ook alle medewerkers worden ingeschakeld, bepaalt voor het belangrijkste deel het uiteindelijke kwaliteitsniveau van een bedrijf.

Het is daarom ook aan te raden een kwaliteitssysteem, bijvoorbeeld het internationaal bekende ISO9001, in te voeren. Vooropgesteld natuurlijk dat dit de weerslag vormt van het gestructureerd werken aan kwaliteitsverbetering.

Kwaliteit op maat

Wil je meer weten over ISO 9001? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem direct contact op met Frank Winter: mobiel 06-811 922 95 of frank.winter@sparx.nl.

Trends in kwaliteitsmanagement

Waar moet je de komende jaren rekening mee houden als het om kwaliteitsmanagement gaat? Ontwikkelingen in kwaliteitsmanagement gaan rap. Bovendien zijn deze ontwikkelingen niet meer te stoppen. Wat zijn nu de belangrijkste trends in kwaliteitsmanagement?

Sterke groei in kwaliteitssystemen Er komen steeds meer kwaliteitssystemen bij. Daarnaast neemt de regelgeving toe. De wet AVG is hiervan een goed voorbeeld. De uitdaging is op alle gebieden bij te blijven. En deze normen te vertalen naar hanteerbare regels binnen je bedrijf.

Explosieve groei in normering en toezicht Door alle ontwikkelingen in de afgelopen jaren is het aantal kwaliteitssystemen en de normering voor bedrijven sterk gegroeid. Ook het aantal toezichthouders neemt sterk toe. Of het toezicht is veel pro-actiever geworden.

Transparantie is de nieuwe norm Bedrijven moeten zich steeds vaker actief verantwoorden richting de toezichthouders en de maatschappij. Mede om die reden neemt de stakeholdersanalyse een belangrijke rol in de vernieuwde ISO 9001-norm.

Kwaliteitsdenken als integraal onderdeel Kwaliteitsdenken en -methoden zijn integrale onderdelen van elk proces in het bedrijf. Met kwaliteitsmanagement maken bedrijven het verschil ten opzichte van de concurrentie.

Denken en handelen vanuit marktvraag Kwaliteitssystemen, processen en verbetermethodieken denken steeds meer vanuit de klant. Ook wel het outside-in denkengenoemd. Processtappen voer je alleen nog maar uit als die ook daadwerkelijk waarde toevoegen voor je klant.

Dit zijn natuurlijk lang niet alle trends in kwaliteitsmanagement. Op dat gebied speelt er nog veel meer. Zoals hoe maak je kwaliteit en processen goed meetbaar binnen je bedrijf? En hoe voegt de kwaliteitsmanager, voldoende waarde toe, zonder op de stoel van de lijnmanager te gaan zitten?

5 redenen om snel over te stappen naar ISO 9001:2015

overstap ISO9001:2015Honderden bedrijven zijn al succesvol naar de nieuwe normen overgestapt. Zo voorkomen ze dat hun certificaat na 15 september 2018 vervalt. Bent u nog niet overgestapt? Dan faciliteren we de transitie. Op deze manier kunnen ook eventuele tekortkomingen tegen de nieuwe norm tijdig worden opgelost, zodat uw certificering niet in gevaar komt.

Vijf redenen om over te stappen

Voor elke organisatie, dus ook voor die van u, zijn er belangrijke redenen om zo snel mogelijk over te stappen naar de 2015 versie van ISO 9001 of ISO 14001.

Wij zetten deze vijf redenen voor u op een rij.

  1. Op 15 september 2018 moeten alle gecertificeerde organisaties opnieuw? gecertificeerd zijn volgens ISO 9001:2015 en ISO 14001:2015. Certificaten die niet zijn omgezet, vervallen na die datum
  2. De nieuwe ISO normen zorgen voor een betere integratie van kwaliteits- en milieumanagement binnen de strategie van uw organisatie
  3. De nieuwe normen zijn opgesteld in de kenmerkende High Level Structure (HLS). Dit zorgt ervoor dat de normen eenvoudig geïntegreerd en gecombineerd kunnen worden met alle andere ISO normen
  4. Het management is meer betrokken bij het werken aan kwaliteit en er wordt hierin een actievere rol van hen verwacht
  5. Er wordt veel aandacht gegeven aan risicomanagement. Dit wordt een integraal onderdeel van de organisatie en laat zien wat er gebeurt als er wordt afgeweken van de kwaliteitseisen.
Voorbereidingen overstap

Voordat u de overstap maakt, moet u vaststellen of u aan de eisen van de nieuwe norm(en) voldoet. Loop daarvoor de volgende stappen door:

  1. Train medewerkers met de betrekking tot de nieuwe eisen. De focus ligt hierbij op het management, omdat verschillende belangrijke wijzigingen, zoals het bepalen van de context en het risicomanagement voornamelijk relevant voor het management zijn
  2. Bepaal aan welke nieuwe eisen nog niet voldaan wordt en onderneem actie om er wel aan te voldoen. Bijvoorbeeld door het (laten) uitvoeren van een gap-analyse.
  3. Voer interne audits uit om vast te stellen of aan de nieuwe eisen voldaan wordt
  4. Voer de directiebeoordeling uit, waarin vastgesteld moet worden dat aan de eisen van de nieuwe norm wordt voldaan

Wilt u meer weten over (een audit voor) de overstap? Lees meer over onze diensten en neem contact op met Sparx bedrijfsondersteuning.

Oude ISO-norm nog zeven maanden toegestaan

ISO9001:2015 deadlineOver zeven maanden, om precies te zijn op 15 september, worden alle ISO 9001:2008 certificaten ongeldig. De overgangstermijn van drie jaar om over te stappen op versie 2015 van de norm is dan voorbij. Als uw organisatie nog niet is overgestapt, is het dan onmogelijk om nog op tijd aan die nieuwe norm te voldoen?

Dat niet, maar het is nu wel een kwestie van aanpakken en keuzes maken. Daarbij zijn de volgende acties belangrijk:

  • Maak een afspraak met uw certificeerder. Hoe langer u wacht, hoe voller diens agenda en hoe meer kans u loopt niet voor 15 september aan de beurt te zijn.
  • Inventariseer welke analyses er al zijn. Een van de belangrijkere en omvangrijkere nieuwigheden in ISO 9001:2015 is de analyse van de organisatiecontext. Het beleid moet gebaseerd zijn op onderzoek naar en kennis van de eisen en wensen van relevante belanghebbenden, en interne en externe ontwikkelingen.
    Best kans dat er in uw organisatie in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen of marketing al bekend is welke belanghebbenden veel invloed hebben op de manier van werken. Ook best kans dat er voor de marketing of het meerjarenbeleidsplan onderzoek is gedaan naar ontwikkelingen in de markt en maatschappij. Of dat er een SWOT-analyse is uitgevoerd. Het kan ook gemakkelijk zijn dat marketing of verkoop een redelijk beeld heeft van de eisen en wensen van verschillende klantgroepen en dat het management weet welke eisen toezichthouders stellen. En hopelijk heeft de P&O’er al nagedacht over een strategische personeelsplanning. Zoek tenslotte de uitgevoerde risicoanalyses; vaak hebben financiële en IT-mensen al over risico’s nagedacht.
  • Organiseer een stevige sessie met het management. De nieuwe norm legt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit nog nadrukkelijker bij hen. Directeur(en) of bestuurder(s) en MT-leden moeten dus echt zelf in actie komen. Voor veel organisaties is dit gelukkig niet nieuw.
    Leidraad voor de sessie zijn de eisen voor de directiebeoordeling/ management review. Besteed een belangrijk deel van de beoordelingstijd aan de eisen die nieuw zijn in ISO 9001:2015. Dat betekent dat de analyses die in het vorige punt zijn verzameld kritisch beoordeeld, en waar nodig aangepast moeten worden. Daarnaast moet het kwaliteitsbeleid goed tegen het licht worden gehouden en is een kritische beschouwing van de verbetercultuur (inclusief de rol van de aanwezigen daarin) aan de orde. Plus uiteraard alle informatie die ook in het verleden in de directiebeoordeling aan de orde kwam. Trek heldere conclusies en benoem concrete acties.
  • Start risico-discussies per proces. De nieuwe norm is expliciet gericht op het omgaan met risico’s. De kansen en risico’s van de organisatie zijn in het bovenstaande aan de orde geweest. Maar het is ook zaak te onderzoeken wat de risico’s in de manier van werken zijn. Borgingsmaatregelen (waaronder het beschrijven van processen in procedures) moeten in verhouding staan tot de risico’s van een proces. Het is voor de hercertificering belangrijk dat deze manier van processen evalueren is opgestart. Omdat het een vorm van continu verbeteren is, hoeft het niet áf te zijn (continu verbeteren is tenslotte per definitie nooit klaar).

Komt u met deze acties zonder kleerscheuren door de audit? Daar valt natuurlijk geen garantie op te geven. Maar ze helpen wel voorkomen dat er dusdanige gaten zijn dat uw certificeerder een overgang op de nieuwe norm kansloos acht. Na de audit is het natuurlijk zaak om de acties uit de directiebeoordeling op te volgen. Ook moet u de deregulering, die onvermijdelijk uit het herbeoordelen van procesrisico’s volgt, doorzetten. Ofwel: na de audit gaat het erom structureel en continu invulling te geven aan een kwaliteitssysteem dat is gebaseerd op risico’s en kansen.

Wilt u meer weten over (een audit voor) de overstap? Lees meer over de transitie diensten en neem contact op met Sparx bedrijfsondersteuning.

ISO9001:2015 behaald

iso9001:2015Na een periode van voorbereiding was het dan zo ver, de geslaagde transitie audit ISO9001 voor Leja Products B.V. Zij zijn klaar voor de nieuwe ISO9001:2015 norm!

Meer weten

Meer specifieke informatie over de nieuwe ISO-norm. En hoe u ISO9001 gecertificeerd kan worden vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag. Of wilt u vrijblijvend een advies voor uw bedrijf. Neem dan contact op.

Lees hier meer over de vernieuwde ISO9001:2015 norm.

Kwaliteitsmanagement principes

kwaliteitsmanagement ISO9001:2015De nieuwe ISO 9001:2015 kwaliteitsmanagement norm schetst een rol voor het topmanagement en de kwaliteitsmanager. De nieuwe norm kan afwijken van de huidige situatie. Welke zeven kwaliteitsmanagement principes worden gehanteerd in de nieuwe ISO9001:2015 norm?

  1. Klantgerichtheid: de organisatie streeft ernaar klant eisen en -verwachtingen te overtreffen.
  2. Leiderschap: de leiders op alle niveaus in de organisatie zorgen voor een eenduidig doelen richting.  Daarom creëren zij de voorwaarden voor de mensen die de kwaliteitsdoelstellingen moeten realiseren. Lees hier meer over leiderschap.
  3. Betrokkenheid(engagement)van medewerkers: bekwame en betrokken mensen in de organisatie. Dus zijn zij nodig om te presteren en waarde te leveren.
  4. Procesbenadering: consistente en voorspelbare resultaten. Deze worden effectiever en efficiënter gerealiseerd wanneer de activiteiten worden benaderd als samenhangende processen die functioneren als een coherent systeem.
  5. Verbetering: succesvolle organisaties hebben een voortdurende focus op verbetering.
  6. Op bewijs gebaseerde besluitvorming: beslissingen op basis van analyse en evaluatie van gegevens en informatie.  Welke leiden tot een hogere kans om de gewenste resultaten te behalen.
  7. Relatiemanagement: voor blijvend succes managen organisaties de relaties met betrokken partijen zoals leveranciers.
Meer weten

Meer specifieke informatie over kwaliteitsmanagement en de nieuwe ISO9001:2015 specifiek vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag of wilt u een bedrijfskundig advies voor uw organisatie? Neem dan gerust contact op .

Wat is een directiebeoordeling?

directiebeoordeling ISODe directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.

De toegevoegde waarde van een directiebeoordeling

Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).

directiebeoordeling ISODe nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989

Als slechts 4% van de problemen bekend is bij topmanagers, hoe kan de directie dan een goed beeld krijgen van hoe het er echt in zijn organisatie aan toegaat en wat de risico’s en kansen zijn om het nog beter te kunnen doen? Daar is de directiebeoordeling voor.  De interne audits zijn een belangrijke vorm van input voor de directiebeoordeling.
Deze “Iceberg of Ignorance” maakt op een rake manier duidelijk welke waarde interne audits en de directiebeoordeling voor uw organisatie kunnen vertegenwoordigen om te zorgen dat problemen en kansen (op tijd) aan het licht komen.

Draagvlak als voorwaarde voor een waardevolle directiebeoordeling

In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.

U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.

De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft

Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.

Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.

De directie als sponsor van het managementsysteem en KAM

De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.

De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.

Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?

De directiebeoordeling – geen verplicht nummertje

U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

Hoe vaak vindt een directiebeoordeling plaats?

Het is  verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.

Waar ligt de rol van de KAM-functionaris in de directiebeoordeling?

Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.

U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.

Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.

Waar loopt u na de directiebeoordeling mee weg?

De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.

Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.

Wat kenmerkt een goede consultant?

consultant, kwaliteit, management, bedrijfskundigEr zijn uiteraard minimaal noodzakelijke voorwaarden: slim zijn, goed opgeleid, welbespraakt, zelfverzekerd en business ready. Maar dat is niet waarvoor cliënten een consultant inhuren. Maar wat maakt een consultant dan een consultantsuperman?

Superkrachten

  • Nieuwsgierigheid. Het zit consultants in het DNA. Ze zoeken non-stop naar wat het échte probleem is, zijn niet bang om heel doortastend vragen te stellen.
  • Gestructureerd denken en communiceren. Gestructureerd denken is onmisbaar bij probleemoplossing: het vermogen om een diagnose te stellen, een centrale vraag, hypothese en gestructureerde aanpak te formuleren en een plan van aanpak voor de implementatie te ontwikkelen. Beknopt en precies communiceren is absolute meerwaarde in dit digitale tijdperk met korte aandachtspannes.
  • Herhalen tussen details opgraven en abstraheren. Het diepe induiken en naar details kijken, terug naar boven gaan en vragen wat dat dan betekent (dus? nou en?) – en dat weer verdere diepte-analyse laten aandrijven. Volgens de 80/20-regel.
  • Vasthoudendheid en doorzettingsvermogen. Nodig bij alles wat je doet, van datacollectie tot business-development. Net als vindingrijkheid en veerkracht. Je wordt vaak teruggefloten (onwelwillende mensen, data die je tegenspreken, offertes verliezen van concurrenten). Pak de scherven op en ga door. What doesn’t kill you makes you stronger.
  • Continu jezelf verbeteren. Je moet je cliënten altijd een stap voor zijn qua kennis en vaardigheden, actueel zijn, de vinger kunnen leggen op wat vitaal is. Blijven leren, jezelf geregeld opnieuw uitvinden als reactie op marktomstandigheden en trends, reflecteren op je ervaring.
  • Emotionele intelligentie, empathie, aardig zijn. Je werkt met cliënten en teams, en de grootste problemen bij implementatie zijn mens-georiënteerd. Daar komt bij: voor accountmanagement en business development is het opbouwen van vertrouwen en goede relaties onontbeerlijk.
  • Teamplay. Je zit in projectteams, accountteams, salesteams en later leiderschapsteams, en werkt onder grote druk en met strakke deadlines. Als je niet goed samenwerkt, veroorzaak je frictie en verslechter je prestaties.
  • Inschikkelijk zijn bij het leveren van resultaten. Dingen gaan zelden volgens plan. De cliënt verandert halverwege van mening, teamleden worden ziek, beloofde data en middelen worden niet geleverd, of de projectduur wordt ineens verkort (‘Kunnen we de deadline naar voren halen gezien de vakantie van de CEO?’). Houd er vooraf al rekening mee, maar weet je ook halverwege aan te passen en toch te leveren wat van je verwacht wordt.
  • Een specifieke expertise. Expertise waarmee jij het verschil maakt, rond iets actueels of heel specifieks als bitcoin of RPA (robotic process automation).
  • Oordeelsvermogen. Een combinatie van goed kunnen evalueren én goede besluiten kunnen nemen.

Bron: Consulting Magazine

 

 

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen?

verandermanagement

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen? Richard Jolly, hoofddocent organisatiegedrag aan de London Business School, heeft zijn tientallen jaren ervaring met verandermanagement ingedikt tot tien principes voor leiden tijdens verandering.

10 tips voor leiden tijdens verandering

  1. Richt je tijd op de sleutelprioriteiten. Dus laat je niet afleiden door de 1001 zaken die er minder toe doen.
  2. Ontwikkel een sterk team dat je ambitie/visie begrijpt en zorg ervoor die wordt uitgevoerd.
  3. Communiceer ‘overdreven’ veel: blijf informatie met mensen delen. Zo laat je merken dat je ze vertrouwt en het helpt ze om hun werk goed te doen.
  4. Heb de moed om de moeilijke gesprekken aan te gaan. Want hoe langer je wacht, hoe feller smeulende vuurtjes oplaaien. Baseer gesprekken op feiten, niet op emoties.
  5. Creëer een omgeving waarin mensen geloven dat ze impact kunnen hebben op het bedrijf. Immers de rol van senior managers is steeds minder om verandering te leiden en steeds meer om de omstandigheden te creëren waarin anderen verandering kunnen realiseren.
  6. Wees een rolmodel voor het gedrag dat je wilt zien. Aangezien mensen niet echt luisteren naar wat je zegt: ze apen na wat jij doet.
  7. Vertrouw op je instincten. In de tweede helft van je carrière is het waarschijnlijker dat je faalt doordat je te voorzichtig bent. Tenslotte werk je niet in een porseleinwinkel.
  8. Zorg ervoor dat mensen weten dat je om ze geeft. Toon empathie en ze zullen voor het bedrijf en zijn ambities gaan.
  9. Zorg voor momentum. Verandering vindt geleidelijk plaats, dus bouw tractie op vanuit een gemeenschappelijke basis waarbij je weet dat iedereen aan boord is.
  10. Breng je stakeholders in kaart. Maak een lijst van de mensen met een sleutelrol in het realiseren van de verandering. Wat vinden zij ervan? En hoe krijg je elk van hen mee?

Management deskundige Ben Tiggelaar kan je meer vertellen over verandermanagement.

Bron: London Business School Review