Tagarchief: procesbenadering

Kwaliteitsmanagement principes

kwaliteitsmanagement ISO9001:2015De nieuwe ISO 9001:2015 kwaliteitsmanagement norm schetst een rol voor het topmanagement en de kwaliteitsmanager. De nieuwe norm kan afwijken van de huidige situatie. Welke zeven kwaliteitsmanagement principes worden gehanteerd in de nieuwe ISO9001:2015 norm?

  1. Klantgerichtheid: de organisatie streeft ernaar klant eisen en -verwachtingen te overtreffen.
  2. Leiderschap: de leiders op alle niveaus in de organisatie zorgen voor een eenduidig doelen richting.  Daarom creëren zij de voorwaarden voor de mensen die de kwaliteitsdoelstellingen moeten realiseren. Lees hier meer over leiderschap.
  3. Betrokkenheid(engagement)van medewerkers: bekwame en betrokken mensen in de organisatie. Dus zijn zij nodig om te presteren en waarde te leveren.
  4. Procesbenadering: consistente en voorspelbare resultaten. Deze worden effectiever en efficiënter gerealiseerd wanneer de activiteiten worden benaderd als samenhangende processen die functioneren als een coherent systeem.
  5. Verbetering: succesvolle organisaties hebben een voortdurende focus op verbetering.
  6. Op bewijs gebaseerde besluitvorming: beslissingen op basis van analyse en evaluatie van gegevens en informatie.  Welke leiden tot een hogere kans om de gewenste resultaten te behalen.
  7. Relatiemanagement: voor blijvend succes managen organisaties de relaties met betrokken partijen zoals leveranciers.
Meer weten

Meer specifieke informatie over kwaliteitsmanagement en de nieuwe ISO9001:2015 specifiek vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag of wilt u een bedrijfskundig advies voor uw organisatie? Neem dan gerust contact op .

5 redenen waarom u ISO 9001:2015 moet gaan gebruiken

2000px-Channel_5_logo_2011.svgISO 9001:2015 heeft een krachtig verbeter potentieel. Er zijn 5 voorwaarden die een maximale benutting van de norm mogelijk maken, zegt bpir.com.

1. Volledige integratie en leiderschap
Het was en is nog steeds de bedoeling ISO 9001 niet alleen op papier te integreren in de organisatie. Helaas zien nog steeds veel organisaties de norm meer als een verplichting om mooi uitziende schema’s te maken, dan als een krachtige manier om tot verbetering en hogere prestaties te komen. Wat deze organisaties missen, is een werkelijk begrip en geloof in de grondbeginselen van een kwaliteitsmanagementsysteem.

Nodig is ISO 9001 ondersteunend leiderschap, dat zich volledig achter de businesscase van de norm opstelt (met daarin een totaaloverzicht van kosten en baten) en er volledig aan is gecommitteerd. Geen leiderschap dat de norm alleen ondersteunt omdat dat nu eenmaal als normvereiste wordt gesteld.

2. Procesbenadering
ISO 9001:2015 louter als een verplichting beschouwen en de onderdelen van de norm vertalen in procedures, die te allen tijde nagevolgd moeten worden, leidt er alleen maar toe dat deze procedures de normvereisten weerspiegelen. Het leidt er niet toe dat inzichtelijk wordt gemaakt wat er werkelijk in de organisatie en op de werkvloer gebeurt. Het leidt dus alleen tot schijnintegratie.

De in de nieuwe norm gepropageerde procesbenadering plaatst het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) centraal – veel meer dan in de oude norm. Een succesvol KMS heeft de klant als voornaamste uitgangspunt en nodigt organisatieleden uit tot daadwerkelijke betrokkenheid bij de klant.

3. Annex SL
ISO heeft besloten dat er een voor alle normen geldende gemeenschappelijke structuur en terminologie moet komen. Dus elke nieuwe norm met de daarin geldende bepalingen voor processen, planning, meting, verbeteracties, etc. wordt geschreven in Annex SL (iso.org/iso/news).

4. Risicoanalyse
De eisen van de oude versies van ISO 9001 wat betreft risico, was in feite niet meer dan een risico-assessment. Voor zover organisaties zich hieraan hielden, kwam dit meestal neer op een vooral reactief risicoreductiesysteem.

In ISO 9001:2015 wordt geen reactieve maar veel meer een proactieve houding geëist. Een proactieve houding wil zeggen dat de organisatie zich daadwerkelijk voorbereidt op iets dat nog niet is gebeurd, maar wel degelijk kan gebeuren. Dat de nieuwe norm risicogebaseerd denken introduceert als nieuwe term, betekent voor het management een betere voorbereiding op wat eventueel te gebeuren staat.

5. Analyse van opportunities
Inherent aan het op een andere manier dan voorheen omgaan met risico’s (nu proactief, vroeger reactief), betekent ook een andere benadering van kansen en mogelijkheden. Wie proactief bezig is, let actiever op wat met gespecificeerde verbeteracties beter kan en kijkt daardoor ook anders naar wat meer kan opleveren aan businessresultaten.

Bron: blog.bpir.com

10 valkuilen van processen in kaart brengen

process mappingProcess mapping (processen in kaart brengen) is een krachtige tool om processen transparanter te maken en van daaruit te verbeteren. Maar let op deze 10 valkuilen.
1. Te gedetailleerd
Gebruik geen symbolen met te veel technische details. Begin met een totaaloverzicht van het proces en zet het overzichtelijk in onderdelen op een manier waardoor iedereen ‘the big picture’ snapt.
2. Te weinig gedetailleerd

Te veel ‘helicopter-view’ is ook niet goed, het ontneemt het zicht op wat concreet gebeurt in het proces.

3. Gebrek aan samenwerking met proceseigenaren

De beste ideeën komen van de proceseigenaren, die elke dag weer geconfronteerd worden met de eigenaardigheden van het proces. Werk met ze samen om een deugdelijke procesmap te maken.

4. Te weinig oog voor onvolkomenheden

Het kan gebeuren dat de proceseigenaar de zaken rooskleuriger voorstelt dan in werkelijkheid het geval is. Let ook op details die licht kunnen werpen op mogelijke inefficiënties.

5. Onduidelijke uitleg over het doel

Werknemers kunnen achterdochtig worden als het doel van het mappen van hun proces ze niet duidelijk is. Het presenteren als een ‘kostenbesparend initiatief’ of ‘efficiënter gaan werken’ is niet bevorderlijk voor hun medewerking.

6. Verspilling over het hoofd zien

Essentieel is het benoemen van verspillingen – Muda, het Japanse woord voor verspilling, is ook een krachtig instrument om verspilling te voorkomen.

7. Onduidelijkheid over de reikwijdte

Process maps dienen ter vergroting van het begrip van de huidige situatie om van daaruit te verbeteren. De map moet visueel en helder zijn. Tijdsschema’s horen als aanduidingen voor begin en eind van het proces er dus ook bij.

8. Te veel op kosten letten

Medewerking verlenen aan process mapping betekent voor werknemers dat ze aan het proces worden onttrokken. Voor de werkgever zijn hier dus kosten aan verbonden. Hoeveel wil hij in process mapping investeren?

9. Geen actie

Zeer schadelijk is het indien de resultaten van process mapping in een la verdwijnen en er niets mee gedaan wordt. Een proces map is geen document louter voor audit doeleinden.

10. Te snelle analyse

Process mapping dient een duidelijk doel: verbetering. Hiervoor is grondige teamanalyse vereist, eventueel met medewerking van een consultant of andere experts.

Bron: processexcellencenetwork