Tagarchief: ISO9001

Kwaliteitsmanagement -zoals ISO9001- helpt bij het continu verhogen van de kwaliteit van processen, producten en interne organisatie. Met als doel een betere klantwaardering. Een goed ingericht ISO9001 kwaliteitsmanagementsysteem leidt tot minder kosten. En uiteindelijk een hoger rendement.

3 tips voor de ISO9001:2015 norm

ISO 9001:2015 normISO 9001:2015 kan een boost zijn voor het kwaliteitsbewustzijn in uw bedrijf. Aarzel daarom niet om hierover advies in te winnen. Dat kan ook op een andere manier en bij een andere partij dan u gewend bent.

  1. Haal eens een ander in huis

Natuurlijk is het goed om inhoudelijk advies te winnen over ISO 9001:2015, bijvoorbeeld door te sparren met een consultant.
Maar kijk ook eens verder: wat dacht u van een communicatiebureau voor uw interne communicatie, een leiderschapstraining of een teambuildingsproject? Juist deze creatieve kant gaat een grotere rol spelen in uw werk.

  1. Kies voor een certificeerder die bij u past

Eentje die verstand heeft van uw branche, de grootte van uw organisatie en de complexiteit van uw dienst of product. Laat ook uw gevoel spreken: past hij bij mij persoonlijk? Zorgt mijn certificeerder voor de kroon op mijn werk?

  1. Kies de juiste tools

Gereedschap is ervoor bedoeld om uw werk makkelijker te maken. De tools – software voor kwaliteitsmanagement – hebben echter de naam duur, tijdrovend en ongebruiksvriendelijk te zijn. Soms wordt het systeem een doel op zich. Overweeg of heroverweeg uw tools goed: gaan zij ons verder helpen in deze veranderende wereld? En hoe kijken de mensen achter de tools tegen uw uitdagingen aan?

Waarom kwaliteitsmodellen ondanks kritiek nuttig zijn

INK kwaliteitsmodellen ISO LeanAlleen al in Nederland circuleren vele honderden kwaliteitsmodellen. Van breed bekende modellen als INK, ISO, COBIT, ITIL, Lean, Prince2 of de BSC tot obscure modellen zoals het COPC model of het ‘innovation frame’.

Veel kritiek

Er is terecht veel kritiek op deze kwaliteitsmodellen. De voornaamste kritiek richt zich op het gebrek aan goede onderbouwing. De kritiek is vaak dat de meeste modellen op een achternamiddag door slimme consultants bij elkaar worden verzonnen en vervolgens als ultieme remedie tegen allerlei managementkwaaltjes met veel poeha in de markt worden gezet. Nog voordat zo’n model zijn werking in de praktijk heeft kunnen bewijzen is er alweer een nieuw model bedacht.
Lees hier het gehele artikel.

Bron: Managementsite.nl

High Level Structure: ‘de geest’ van de nieuwe norm

HLS-pluginmodelDe nieuwe ISO-norm laat zich in de kern als volgt typeren;

  • Prestaties staat voorop, niveau van zekerheid gaat omhoog
  • Robuuste prestaties ten aanzien van stakeholders
    • Milieu, veiligheid, kwaliteit en Arbo
    • MVO, CO2 uitstoot
    • Integriteit
    • Compliance

ISO 2008: doen we de dingen goed

ISO2015: doen we de goede dingen

  • Kansen benutten, bedreigingen onder controle
  • Systeem voor documentatie ipv een gedocumenteerd systeem
  • Verbindend leiderschap, voorbeeldgedrag (High Level Structure)
  • Deregulering: less paper, more people
  • Kennis en kunde, bewustwording, professionaliteit

In 7 vragen naar de nieuwe ISO 9001

nieuwe ISO 9001De eerste stofwolken van de nieuwe ISO 9001 zijn neergedaald. De certificeerders worden successievelijk door de Raad voor Accreditatie vrijgegeven. En de eerste koplopers hebben het ISO 9001:2015-certificaat binnen. Kortom, de weg is geplaveid. Veel organisaties bereiden zich nu voor op de overstap naar de nieuwe norm. Waar moeten ze beginnen? Een goede start is het beantwoorden van deze 7 vragen.

  1. In welke business zitten wij?

ISO 9001 heeft er in de nieuwe versie een belangrijke strategische component bij gekregen. Niet langer zijn de klanten en leveranciers het enige contactpunt met de buitenwereld: het gaat nu om veel meer belanghebbenden. Het aardige van belanghebbenden is dat ze gratis meegeleverd worden met de markt waar je in zit. Wanneer u weet in welke markt, welke business, uw organisatie zit, wordt het vinden van de relevante belanghebbenden een stuk eenvoudiger.

De vraag lijkt eenvoudig te beantwoorden, maar de markt is niet altijd wat hij lijkt. Een luxe-pennenfabrikant concurreert misschien niet zozeer met andere pennenfabrikanten, als wel met iedere producent van bedankjes en relatiegeschenken.

  1. Wat wordt er van ons verwacht?

Om het kwaliteitssysteem (het blijft tenslotte over ISO 9001 gaan) effectief te laten zijn, zal duidelijk moeten zijn wat ‘effectief’ betekent. Natuurlijk zijn de antwoorden ‘steeds voldoen aan de verwachtingen van de klant’ en ‘verhogen van de klanttevredenheid’ nog steeds goed.

Maar doordat de andere belanghebbenden nu expliciet in beeld zijn, zijn hún (huidige en toekomstige) verwachtingen ook onderdeel van het antwoord.

  1. Welke mogelijkheden doen zich voor?

De paragraaf ‘preventieve maatregelen’ is weliswaar uit de norm verdwenen, maar er wordt nog steeds pro-activiteit verwacht. ISO 9001 richt die nu sterk op de omgeving. De verwachtingen van belanghebbenden zijn gegevens: zaken waar je het maar mee te doen hebt (deal with it, zou mijn puberzoon zeggen).

Daarop kun je dus slechts reageren. De norm vraagt organisaties verder te kijken, en zich af te vragen welke ontwikkelingen zich bij haar belanghebbenden voor (zullen) doen. En daar conclusies aan te verbinden door kansen (en ja, ook risico’s) te identificeren en te benutten.

  1. Wat is onze toegevoegde waarde?

De belanghebbendengroep ‘(potentiële) klanten’ vraagt nog wat extra aandacht. In deze groep zitten immers de personen of organisaties die bereid zijn voor uw producten en diensten te betalen. Maar waar betalen ze precies voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie – niet alleen ten opzichte van de concurrentie, maar ook ten opzichte van klanten en samenwerkingspartners? Het zijn deze aspecten die uw kwaliteitssysteem moet borgen.

Een echt goed antwoord op deze vraag ondersteunt daarnaast het voortbestaan van uw organisatie. De toegevoegde waarde van een winkel is steeds minder ‘intermediair tussen fabrikant en koper’, en die van adviseurs niet meer primair ‘kennis over een bepaald onderwerp’.

Wie in die modus blijft, borgt de verkeerde aspecten.

  1. Wie hebben we nodig?

Het is zaak dat u zich een beeld vormt van de kennis, vaardigheden en ervaring die uw organisatie in de toekomst nodig heeft. ISO 9001 vraagt dat u daarbij ook nadenkt over de vraag of u die kennis en dergelijke met een arbeidsovereenkomst, of op andere manieren aan uw organisatie wilt binden. En hoe uw huidige medewerkers en samenwerkingspartners in dat plaatje passen.

  1. Hoe sturen we de mensen aan?

In het verlengde van de vorige vraag dient deze belangrijke cultuurvraag zich aan. Vraagt uw business om strakke regelgeving en stringente controle? Of gedijt het soort mensen dat voor u werkt beter bij een Rijnlandse cultuur, waarbij het vertrouwen in hun vakmanschap een leidende rol speelt? Of verschilt dat misschien per afdelig?

De inrichting van uw kwaliteitssysteem in het algemeen, en de manier waarop er geleerd en verbeterd wordt in het bijzonder, is in belangrijke mate afhankelijk van deze keuze.

  1. Wat doen we met het handboek?

Het kwaliteitshandboek is de steun en toeverlaat van veel kwaliteitsmanagers (en van veel auditors). De basis onder de vuistdikke, dichtbedrukte handboeken was met ISO 9001:2000 al grotendeels weggeslagen, maar in versie 2015 komt het hele woord niet meer voor.

Uw antwoorden op de voorgaande vragen kunnen de noodzaak voor een handboek nog verder hebben verkleind. Een stevige dereguleringsactie, met bijbehorende afslanking van het handboek, doet vaak wonderen voor de werkbaarheid van het kwaliteitssysteem.

Borging

Deze zeven overstap vragen zijn voor het grootste deel strategische vragen. Dat is logisch, want de belangrijkste veranderingen in de norm zitten juist op dat niveau. De tactisch-operationele eisen die ISO 9001 in versie 2008 stelde, zijn in hoofdlijnen onveranderd en die zijn dus onverminderd van toepassing! Planning, borging, corrigerende maatregelen, continue verbetering, etc. zijn dus ook in ISO 9001:2015 belangrijke termen.

Betrokkenheid van de directie is een van de belangrijkste basisvoorwaarden voor een goed functionerend kwaliteitssysteem. Bovenstaande zeven vragen leggen nadrukkelijk de koppeling tussen directie-, dus strategische, vraagstukken en het kwaliteitssysteem. Daarmee borgen ze de betrokkenheid van de directie bij het kwaliteitssysteem.

Dit artikel is gepubliceerd door Sigma op 24 maart 2016

5 redenen voor ISO 9001

ISO is een sterk verbeterd. Er zijn 5 redenen waarom je het vernieuwde ISO9001 kwaliteitsmanagementsysteem moet gaan gebruiken.redenen ISO 9001

1. Volledige integratie en leiderschap

Het was en is nog steeds de bedoeling ISO 9001 niet alleen op papier te integreren in de organisatie. Helaas zien nog steeds veel organisaties de norm meer als een verplichting om mooi uitziende schema’s te maken, dan als een krachtige manier om tot verbetering en hogere prestaties te komen. Wat deze organisaties missen, is een werkelijk begrip en geloof in de grondbeginselen van een kwaliteitsmanagementsysteem.

Nodig is ISO 9001 ondersteunend leiderschap, dat zich volledig achter de businesscase van de norm opstelt (met daarin een totaaloverzicht van kosten en baten) en er volledig aan is gecommitteerd. Geen leiderschap dat de norm alleen ondersteunt omdat dat nu eenmaal als normvereiste wordt gesteld.

2. Procesbenadering

ISO 9001:2015 louter als een verplichting beschouwen en de onderdelen van de norm vertalen in procedures, die te allen tijde nagevolgd moeten worden, leidt er alleen maar toe dat deze procedures de normvereisten weerspiegelen. Het leidt er niet toe dat inzichtelijk wordt gemaakt wat er werkelijk in de organisatie en op de werkvloer gebeurt. Het leidt dus alleen tot schijnintegratie.

De in de nieuwe norm gepropageerde procesbenadering plaatst het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) centraal – veel meer dan in de oude norm. Een succesvol KMS heeft de klant als voornaamste uitgangspunt en nodigt organisatieleden uit tot daadwerkelijke betrokkenheid bij de klant.

3. Annex SL

ISO heeft besloten dat er een voor alle normen geldende gemeenschappelijke structuur en terminologie moet komen. Dus elke nieuwe norm met de daarin geldende bepalingen voor processen, planning, meting, verbeteracties, etc. wordt geschreven in Annex SL (iso.org/iso/news).

4. Risicoanalyse

De eisen van de oude versies van ISO 9001 wat betreft risico, was in feite niet meer dan een risico-assessment. Voor zover organisaties zich hieraan hielden, kwam dit meestal neer op een vooral reactief risicoreductiesysteem.

In ISO 9001:2015 wordt geen reactieve maar veel meer een proactieve houding geëist. Een proactieve houding wil zeggen dat de organisatie zich daadwerkelijk voorbereidt op iets dat nog niet is gebeurd, maar wel degelijk kan gebeuren. Dat de nieuwe norm risicogebaseerd denken introduceert als nieuwe term, betekent voor het management een betere voorbereiding op wat eventueel te gebeuren staat.

5. Analyse van opportunities

Inherent aan het op een andere manier dan voorheen omgaan met risico’s (nu proactief, vroeger reactief), betekent ook een andere benadering van kansen en mogelijkheden. Wie proactief bezig is, let actiever op wat met gespecificeerde verbeteracties beter kan en kijkt daardoor ook anders naar wat meer kan opleveren aan businessresultaten.

Bron: blog.bpir.com

lean werken: vijf tegenstellingen

lean werkenOptimalisatie lijkt te botsen met innovatie, maar met lean werken zijn ze beide te verbinden. Hoe doe je dat?

Het lean gedachtegoed bestaat 25 jaar; reden voor een feestje, zou je zeggen. En dat is het enerzijds ook wel, want er is en wordt nog steeds veel vooruitgang geboekt op basis van de lean denk- en werkwijze van Toyota. Maar anderzijds is het ook geen reden voor een feestje, want zelfs na zoveel jaren faalt een groot deel van de lean transformaties. Dit komt mede doordat lean lastig te begrijpen is, vanwege de paradoxen waaruit het managementsysteem bestaat. Hier 5 van die ogenschijnlijke tegenstellingen.

#1. Sneller gaan door langzamer te gaan

We kennen lean onder andere van de korte doorlooptijden. Die snelheid ontstaat door aandacht te geven aan het proces. Aandacht die tijd kost. Dit geldt voor productie, waarbij je regelmatig een stopsignaal geeft om problemen te kunnen oplossen, maar ook voor projectmatig werken, waarbij vroegtijdig alternatieven worden onderzocht om tot de best mogelijke oplossing te komen. Veel mensen hebben moeite deze tijd erin te steken en zetten het liefste druk op de ketel, met een averechts effect.

#2. Stabiliteit versus continu verbeteren

Een van de pijlers van de Toyota Way is ‘continu verbeteren’, terwijl lean ook uitgaat van stabiliteit. Het punt is dat menigeen de instabiliteit van het systeem niet eerst aanpakt, waardoor elke verandering daarna het systeem alleen maar instabieler maakt. Ook hier willen we te snel en gaan we als een razende verspillingen elimineren, zonder iets aan de bronoorzaak te doen: het afvlakken van de pieken en dalen (heijunka) en het aanbrengen van een ritme. Als je ritme hebt, heb je stabiliteit, en ligt de weg naar continu verbeteren open.

#3. Standaardisatie versus creativiteit

Helaas wordt standaardisatie vaak gezien als killer van creativiteit. Dit terwijl heldere begrenzing juist nodig is om ruimte te scheppen voor vrijheid. Essentieel is echter hoe die begrenzing tot stand komt. En een standaard mag niet in beton gegoten zijn, want dat blokkeert de vooruitgang. Wat dat betreft is lean werken te vergelijken met een dans. Je moet eerst de basispasjes leren en pas als je die totaal beheerst komt de vrijheid om er in stijl een eigen draai aan te geven. Vaak hebben we het geduld niet om de basis te leren, we doen het liefst alvast ons eigen ding (en komen dan dus nooit echt vooruit).

#4. Veeleisend zijn, maar wel met respect

Lean werken is veeleisend. Een doelstelling van 30% minder materiaalverbruik? Liever dan 5% reductie. Zo’n scherp doel is echter niet om dwingend te zijn, maar omdat zo’n hoge doelstelling een meer holistische benadering van het probleem vergt. Om continu te verbeteren, is het goed om een uitdagend doel te stellen. Maar belangrijk is dat dit altijd met ‘respect voor mensen’ gebeurt, de tweede pijler van de Toyota Way. De uitdaging wordt dus niet over de schutting gegooid, maar in overleg en met de nodige hulp gesteld. Anders krijgt lean meteen de negatieve connotatie mean met zich mee. En dat is niet de bedoeling.

#5. Aandacht voor kwaliteit versus lagere kosten

We denken meestal dat kwaliteit duur is, en dat snelheid ten koste gaat van de kwaliteit en/of is duurder. Deze zogenaamde iron triangle houdt misschien stand in een traditionele manier van werken, maar met lean wordt deze driehoek juist doorbroken, zo is de bedoeling. Door in zo klein mogelijke batches te werken wordt niet alleen de totale doorlooptijd korter en gaat de prijs omlaag, maar ook gaat de kwaliteit omhoog, omdat problemen makkelijker af te vangen zijn.

Omarm tegenstellingen als een way of life

Van nature willen we kiezen: of voor het één, of voor het ander. Maar het is juist vaak de kunst iets zo te maken dat het voldoet aan beide voorwaarden. Voor een moderne organisatie zijn optimalisatie en innovatie de extremen die beide omarmd en overstegen moeten worden. En dit kan met lean.

Bron: Management Team

Ga vandaag nog aan de slag met Lean

Wil je meer weten over deze organisatiemethode? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem direct contact op met Frank Winter: mobiel 06-811 922 95 of frank.winter@sparx.nl.

5 stappen om een moeilijk besluit te nemen

besluit nemenElke dag nemen we duizenden beslissingen. De meeste zijn onbelangrijk, zoals wat we zullen eten vanavond, maar soms zijn de beslissingen moeilijk, omdat er zoveel van afhangt. Met deze 5 stappen, kun je een moeilijk besluit nemen. 

Philip Mudd is het gewend om een erg moeilijk besluit te nemen – beslissingen waar mensenlevens van afhangen. Hij werkte 25 jaar bij de Amerikaanse overheid, onder meer als vice-directeur van het CIA Counterterrorist Center en van de National Security Branch van de FBI.

‘Of je nou terroristen moet bestrijden of een pensioenfonds moet leiden, zware beslissingen moeten op dezelfde manier genomen worden.’ Philip Mudd ontwikkelde een besluitvormingssysteem dat uit vijf stappen bestaat. Het is gebaseerd op het analyseren van complexe data en het inschatten van risico’s.

1. Zoek uit wat de echte vraag is

Menigeen begint veel te snel met analyseren. Denk eerst eens rustig na over wat je nou eigenlijk precies wilt weten. De juiste vraag vind je door terugwaarts te werken: begin met wat je probeert te bereiken en werk dan terug, in plaats van vooruit te gaan en conclusies te trekken.

2. Splits complexe vragen uit in ‘drivers’, ofwel ‘information baskets’

Bij de analyse van Al Qaida werkte hij met ‘mandjes’ als ‘geld’, ‘rekruten’, ‘leiderschap’, ‘communicatie’ en ‘toegang tot wapens’. De informatie die je hebt en die binnenkomt, kun je dan verdelen over deze mandjes in plaats van alles op één onhanteerbare berg te gooien. Werk met maximaal tien mandjes.

3. Beslis over je metrics

Welke maatstaven ga je gebruiken om te meten hoe het probleem en de oplossing zich ontwikkelen? Metrics vormen een mind mirror: je kunt je beslissingen erop beoordelen.

4. Verzamel de gegevens

Verdeel ze over je mandjes en snij alles wat niet past eruit: een overmaat aan data geeft een vals gevoel van veiligheid en leidt niet noodzakelijkerwijs tot betere analytische besluitvorming. Onderzoek kritisch de validiteit van je data.

5. Zoek naar wat er ontbreekt

Ga er altijd van uit dat je analyse vol gebreken en gaten zit. De drie belangrijkste struikelblokken zijn de beschikbaarheidsbias (je focust op wat je kent en wat het laatst in het nieuws is geweest), het halo-effect (je negeert negatieve elementen omdat je gefascineerd bent door de positieve elementen) en intuïtie (je vaart op je buikgevoel in plaats van gedegen analyse). ‘Ik haat intuïtie’, zegt Mudd, ‘het is gevaarlijk en ik word er zenuwachtig van.’

Bron: Fast Company

Aan de slag met ISO-norm?

ISO-normOf u kiest voor een gecertificeerd systeem of werkt volgens de ISO-norm is uw vrije keuze. Of misschien beschikt u over een geïntegreerd systeem waar milieu-, kwaliteit- &  veiligheidsbeleid hand in hand gaan. In elk geval staat Sparx klaar om u hierbij te ondersteunen en te begeleiden.

Afhankelijk van uw vraag kan Sparx zorgen voor

  •  een scan van uw huidige situatie;
  • de implementatie van of overgang naar de nieuwe ISO-norm (9001 of 14001) in uw organisatie;
  • het opnemen van kwaliteits- milieu- en arbotaken;
  • het verdere beheer van uw managementsysteem (als consultant KAM-coördinator tijdelijk uw team versterken);
  • directiereviews;
  • en interne audits.

Interesse? Neem dan gerust contact op, Sparx helpt u graag verder!

De nieuwe ISO9001 norm: risicogebaseerd denken

risico gebaseerd ISO9001Een van de belangrijkste veranderingen in de nieuwe versie van ISO 9001:2015 is de introductie van risicogebaseerd denken.

Wat is eigenlijk risicogebaseerd denken?

De nieuwe versie van de norm geeft aan dat risicogebaseerd denken essentieel is om een doeltreffend kwaliteitsmanagementsysteem tot stand te brengen. Het beheersen van risico’s speelt een belangrijke rol en is in alle hoofdstukken van de norm terug te vinden.

Het gaat om het identificeren, analyseren, evalueren en behandelen van risico’s. Uitgangspunten hiervoor vormen de primaire processen; de diensten en/of producten die een organisatie levert. Waar in het proces zitten de risico’s, waar loopt men risico’s of kan men risico’s verwachten?

Een organisatie dient niet alleen naar de interne factoren, maar ook naar de externe factoren te kijken die van invloed kunnen zijn op het leveren van haar producten en/of diensten. Externe factoren kunnen zijn bijvoorbeeld eisen vanuit klanten en leveranciers, wet- en regelgeving en eventuele reputatie- of imagoschade die een organisatie kan lopen.

Waarom is het belangrijk om risico’s te beheersen?

Organisaties dienen beheersmaatregelen te treffen om de risico’s te beheersen. Een organisatie vergroot hiermee de kans om haar doelstellingen te behalen en verandert van een reactieve organisatie naar een proactieve organisatie. Kansen worden optimaal benut en bedreigingen worden zo veel mogelijk afgewend. Daarnaast ondersteunt het de basisgedachte van ISO 9001 om continu te blijven verbeteren.

Om wat voor risico’s gaat het?

Bij de inrichting en het onderhoud van het ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem zijn er een aantal normelementen die beïnvloed worden op basis van geïdentificeerde risico’s. Hier valt te denken aan:

  • De opleiding en competentie van medewerkers (7.2): op welke plaatsen in het proces is (gebrek aan) kennis, opleiding of competentie een risico?
  • Het beheer van documenten (7.5): is actualiteit of bekendheid van documenten een risico in het proces?
  • De planning en beheersing van processen (8.1 / 9.1): op welke manier worden in de beheersing van het proces de risico’s gemeten/beoordeeld (indicatoren)?
  • De onderwerpen waarop interne audits worden uitgevoerd (9.2.2 a): zijn er risico’s of beheersmaatregelen die tijdens interne audits geëvalueerd moeten worden?
  • Evaluatie van de maatregelen om risico’s te beperken of te elimineren tijdens de directiebeoordeling (9.3): zijn de risico’s gekend door de directie en worden genomen maatregelen geëvalueerd? Worden zo nodig vervolgacties genomen?
Meer weten

Meer specifieke informatie over de nieuwe ISO-norm. En hoe u ISO9001 gecertificeerd kan worden vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag. Of wilt u vrijblijvend een advies voor uw bedrijf. Neem dan contact op.

10 valkuilen van processen in kaart brengen

process mappingProcess mapping (processen in kaart brengen) is een krachtige tool om processen transparanter te maken en van daaruit te verbeteren. Maar let op deze 10 valkuilen.
1. Te gedetailleerd
Gebruik geen symbolen met te veel technische details. Begin met een totaaloverzicht van het proces en zet het overzichtelijk in onderdelen op een manier waardoor iedereen ‘the big picture’ snapt.
2. Te weinig gedetailleerd

Te veel ‘helicopter-view’ is ook niet goed, het ontneemt het zicht op wat concreet gebeurt in het proces.

3. Gebrek aan samenwerking met proceseigenaren

De beste ideeën komen van de proceseigenaren, die elke dag weer geconfronteerd worden met de eigenaardigheden van het proces. Werk met ze samen om een deugdelijke procesmap te maken.

4. Te weinig oog voor onvolkomenheden

Het kan gebeuren dat de proceseigenaar de zaken rooskleuriger voorstelt dan in werkelijkheid het geval is. Let ook op details die licht kunnen werpen op mogelijke inefficiënties.

5. Onduidelijke uitleg over het doel

Werknemers kunnen achterdochtig worden als het doel van het mappen van hun proces ze niet duidelijk is. Het presenteren als een ‘kostenbesparend initiatief’ of ‘efficiënter gaan werken’ is niet bevorderlijk voor hun medewerking.

6. Verspilling over het hoofd zien

Essentieel is het benoemen van verspillingen – Muda, het Japanse woord voor verspilling, is ook een krachtig instrument om verspilling te voorkomen.

7. Onduidelijkheid over de reikwijdte

Process maps dienen ter vergroting van het begrip van de huidige situatie om van daaruit te verbeteren. De map moet visueel en helder zijn. Tijdsschema’s horen als aanduidingen voor begin en eind van het proces er dus ook bij.

8. Te veel op kosten letten

Medewerking verlenen aan process mapping betekent voor werknemers dat ze aan het proces worden onttrokken. Voor de werkgever zijn hier dus kosten aan verbonden. Hoeveel wil hij in process mapping investeren?

9. Geen actie

Zeer schadelijk is het indien de resultaten van process mapping in een la verdwijnen en er niets mee gedaan wordt. Een proces map is geen document louter voor audit doeleinden.

10. Te snelle analyse

Process mapping dient een duidelijk doel: verbetering. Hiervoor is grondige teamanalyse vereist, eventueel met medewerking van een consultant of andere experts.

Bron: processexcellencenetwork