Tagarchief: kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement helpt bij het continu verhogen van de kwaliteit van processen, producten en interne organisatie. Met als doel een betere klantwaardering. Een goed ingericht ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem leidt tot minder kosten. En uiteindelijk een hoger rendement.

Wat is een directiebeoordeling?

directiebeoordeling ISODe directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.

De toegevoegde waarde van een directiebeoordeling

Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).

directiebeoordeling ISODe nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989

Als slechts 4% van de problemen bekend is bij topmanagers, hoe kan de directie dan een goed beeld krijgen van hoe het er echt in zijn organisatie aan toegaat en wat de risico’s en kansen zijn om het nog beter te kunnen doen? Daar is de directiebeoordeling voor.  De interne audits zijn een belangrijke vorm van input voor de directiebeoordeling.
Deze “Iceberg of Ignorance” maakt op een rake manier duidelijk welke waarde interne audits en de directiebeoordeling voor uw organisatie kunnen vertegenwoordigen om te zorgen dat problemen en kansen (op tijd) aan het licht komen.

Draagvlak als voorwaarde voor een waardevolle directiebeoordeling

In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.

U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.

De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft

Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.

Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.

De directie als sponsor van het managementsysteem en KAM

De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.

De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.

Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?

De directiebeoordeling – geen verplicht nummertje

U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

Hoe vaak vindt een directiebeoordeling plaats?

Het is  verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.

Waar ligt de rol van de KAM-functionaris in de directiebeoordeling?

Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.

U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.

Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.

Waar loopt u na de directiebeoordeling mee weg?

De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.

Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.

Wat kenmerkt een goede consultant?

consultant, kwaliteit, management, bedrijfskundigEr zijn uiteraard minimaal noodzakelijke voorwaarden: slim zijn, goed opgeleid, welbespraakt, zelfverzekerd en business ready. Maar dat is niet waarvoor cliënten een consultant inhuren. Maar wat maakt een consultant dan een consultantsuperman?

Superkrachten

  • Nieuwsgierigheid. Het zit consultants in het DNA. Ze zoeken non-stop naar wat het échte probleem is, zijn niet bang om heel doortastend vragen te stellen.
  • Gestructureerd denken en communiceren. Gestructureerd denken is onmisbaar bij probleemoplossing: het vermogen om een diagnose te stellen, een centrale vraag, hypothese en gestructureerde aanpak te formuleren en een plan van aanpak voor de implementatie te ontwikkelen. Beknopt en precies communiceren is absolute meerwaarde in dit digitale tijdperk met korte aandachtspannes.
  • Herhalen tussen details opgraven en abstraheren. Het diepe induiken en naar details kijken, terug naar boven gaan en vragen wat dat dan betekent (dus? nou en?) – en dat weer verdere diepte-analyse laten aandrijven. Volgens de 80/20-regel.
  • Vasthoudendheid en doorzettingsvermogen. Nodig bij alles wat je doet, van datacollectie tot business-development. Net als vindingrijkheid en veerkracht. Je wordt vaak teruggefloten (onwelwillende mensen, data die je tegenspreken, offertes verliezen van concurrenten). Pak de scherven op en ga door. What doesn’t kill you makes you stronger.
  • Continu jezelf verbeteren. Je moet je cliënten altijd een stap voor zijn qua kennis en vaardigheden, actueel zijn, de vinger kunnen leggen op wat vitaal is. Blijven leren, jezelf geregeld opnieuw uitvinden als reactie op marktomstandigheden en trends, reflecteren op je ervaring.
  • Emotionele intelligentie, empathie, aardig zijn. Je werkt met cliënten en teams, en de grootste problemen bij implementatie zijn mens-georiënteerd. Daar komt bij: voor accountmanagement en business development is het opbouwen van vertrouwen en goede relaties onontbeerlijk.
  • Teamplay. Je zit in projectteams, accountteams, salesteams en later leiderschapsteams, en werkt onder grote druk en met strakke deadlines. Als je niet goed samenwerkt, veroorzaak je frictie en verslechter je prestaties.
  • Inschikkelijk zijn bij het leveren van resultaten. Dingen gaan zelden volgens plan. De cliënt verandert halverwege van mening, teamleden worden ziek, beloofde data en middelen worden niet geleverd, of de projectduur wordt ineens verkort (‘Kunnen we de deadline naar voren halen gezien de vakantie van de CEO?’). Houd er vooraf al rekening mee, maar weet je ook halverwege aan te passen en toch te leveren wat van je verwacht wordt.
  • Een specifieke expertise. Expertise waarmee jij het verschil maakt, rond iets actueels of heel specifieks als bitcoin of RPA (robotic process automation).
  • Oordeelsvermogen. Een combinatie van goed kunnen evalueren én goede besluiten kunnen nemen.

Bron: Consulting Magazine

 

 

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen?

verandermanagement

Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen? Richard Jolly, hoofddocent organisatiegedrag aan de London Business School, heeft zijn tientallen jaren ervaring met verandermanagement ingedikt tot tien principes voor leiden tijdens verandering.

10 tips voor leiden tijdens verandering

  1. Richt je tijd op de sleutelprioriteiten. Dus laat je niet afleiden door de 1001 zaken die er minder toe doen.
  2. Ontwikkel een sterk team dat je ambitie/visie begrijpt en zorg ervoor die wordt uitgevoerd.
  3. Communiceer ‘overdreven’ veel: blijf informatie met mensen delen. Zo laat je merken dat je ze vertrouwt en het helpt ze om hun werk goed te doen.
  4. Heb de moed om de moeilijke gesprekken aan te gaan. Want hoe langer je wacht, hoe feller smeulende vuurtjes oplaaien. Baseer gesprekken op feiten, niet op emoties.
  5. Creëer een omgeving waarin mensen geloven dat ze impact kunnen hebben op het bedrijf. Immers de rol van senior managers is steeds minder om verandering te leiden en steeds meer om de omstandigheden te creëren waarin anderen verandering kunnen realiseren.
  6. Wees een rolmodel voor het gedrag dat je wilt zien. Aangezien mensen niet echt luisteren naar wat je zegt: ze apen na wat jij doet.
  7. Vertrouw op je instincten. In de tweede helft van je carrière is het waarschijnlijker dat je faalt doordat je te voorzichtig bent. Tenslotte werk je niet in een porseleinwinkel.
  8. Zorg ervoor dat mensen weten dat je om ze geeft. Toon empathie en ze zullen voor het bedrijf en zijn ambities gaan.
  9. Zorg voor momentum. Verandering vindt geleidelijk plaats, dus bouw tractie op vanuit een gemeenschappelijke basis waarbij je weet dat iedereen aan boord is.
  10. Breng je stakeholders in kaart. Maak een lijst van de mensen met een sleutelrol in het realiseren van de verandering. Wat vinden zij ervan? En hoe krijg je elk van hen mee?

Management deskundige Ben Tiggelaar kan je meer vertellen over verandermanagement.

Bron: London Business School Review 

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur

Sparx kwaliteitsmanagerHeb je je baas wel eens gevraagd wat hij van jou verwacht? Of heb je al eens aan een klant gevraagd wat hij zou missen als jij er niet meer bent? Zou je dat überhaupt willen weten?

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur. Als kwaliteitsmanager moet je contact maken met andere rollen, terreinen en processen in de organisatie. Je moet voorkomen dat anderen gaan denken dat jij de kwaliteit wel doet. Onbedoeld leggen we vaak de focus zodanig dat de ander denkt dat hij niets met kwaliteit van doen heeft. Maar als kwaliteitsmanager dien je anderen eigenaarschap te geven over kwaliteit. Het klinkt tegenstrijdig, maar eigenlijk moet je af van je specifieke rol.

Wat is weerstand eigenlijk?

Hoe creëer jij als kwaliteitsmanager eigenlijk weerstand? Want daar moet je wel iets voor doen! Veel managers, inclusief kwaliteitsmanagers, hebben niet in de gaten dat ze de weerstand die ze ervaren zelf veroorzaken. Dat komt doordat we mensen met onze eigen argumenten willen overtuigen. De vraag is of dat ook de argumenten van de ander zijn. Is dat niet het geval, dan wordt het lastig iemand te bewegen ander gedrag te laten zien. Dan ontstaat weerstand.

Als je aan een collega vraagt wat hij voor motieven heeft om zijn werk beter en leuker te doen, dan zet je hem aan tot nadenken over zijn persoonlijke beweegredenen. En met het antwoord kun je aan de slag en de match maken. Maar als je iemand probeert te overtuigen met je argumenten, dan gaat diegene zich afvragen of dat wel zo nodig is voor hem.

‘Ja maar…’

Ook de beleving van anderen speelt een grote rol. Geef mensen gelijk in hun emotie. Die is namelijk altijd persoonlijk en dus waar. Als je dat niet gelooft, dan ga je het pareren met ‘ja maar’. Dan ga je voorbij aan de emotie en doe je te snel een appel op de inhoud. Maar als je geen gehoor geeft aan de emotie, krijg je iemand ook niet mee met de inhoud.

De waarde van kwaliteit

De kwaliteitsmanager moet niet alleen oog hebben voor resultaat, maar ook voor het proces. Is kwaliteit een afspraak? Een procedure of een regel? Nee, kwaliteit is een waarde. Vraag eens aan je medewerkers of collega’s wat goed ging deze week en wat helemaal mis ging, wat energie opleverde en wat energie kostte. Dan krijg je enorm veel input en ideeën voor verbetering!
Het is eigenlijk verwarrend eenvoudig.

Bron: Sigmaonline.nl

3 tips voor de ISO9001:2015 norm

ISO 9001:2015 normISO 9001:2015 kan een boost zijn voor het kwaliteitsbewustzijn in uw bedrijf. Aarzel daarom niet om hierover advies in te winnen. Dat kan ook op een andere manier en bij een andere partij dan u gewend bent.

  1. Haal eens een ander in huis

Natuurlijk is het goed om inhoudelijk advies te winnen over ISO 9001:2015, bijvoorbeeld door te sparren met een consultant.
Maar kijk ook eens verder: wat dacht u van een communicatiebureau voor uw interne communicatie, een leiderschapstraining of een teambuildingsproject? Juist deze creatieve kant gaat een grotere rol spelen in uw werk.

  1. Kies voor een certificeerder die bij u past

Eentje die verstand heeft van uw branche, de grootte van uw organisatie en de complexiteit van uw dienst of product. Laat ook uw gevoel spreken: past hij bij mij persoonlijk? Zorgt mijn certificeerder voor de kroon op mijn werk?

  1. Kies de juiste tools

Gereedschap is ervoor bedoeld om uw werk makkelijker te maken. De tools – software voor kwaliteitsmanagement – hebben echter de naam duur, tijdrovend en ongebruiksvriendelijk te zijn. Soms wordt het systeem een doel op zich. Overweeg of heroverweeg uw tools goed: gaan zij ons verder helpen in deze veranderende wereld? En hoe kijken de mensen achter de tools tegen uw uitdagingen aan?

Waarom kwaliteitsmodellen ondanks kritiek nuttig zijn

INK kwaliteitsmodellen ISO LeanAlleen al in Nederland circuleren vele honderden kwaliteitsmodellen. Van breed bekende modellen als INK, ISO, COBIT, ITIL, Lean, Prince2 of de BSC tot obscure modellen zoals het COPC model of het ‘innovation frame’.

Veel kritiek

Er is terecht veel kritiek op deze kwaliteitsmodellen. De voornaamste kritiek richt zich op het gebrek aan goede onderbouwing. De kritiek is vaak dat de meeste modellen op een achternamiddag door slimme consultants bij elkaar worden verzonnen en vervolgens als ultieme remedie tegen allerlei managementkwaaltjes met veel poeha in de markt worden gezet. Nog voordat zo’n model zijn werking in de praktijk heeft kunnen bewijzen is er alweer een nieuw model bedacht.
Lees hier het gehele artikel.

Bron: Managementsite.nl

herziening ISO-normen

nieuwe iso normDe officiële publicatiedatum van de nieuwe normen is 15 september 2015. IAF en ISO hebben de overgangstermijn voor ISO 9001:2015 en ISO 14001:2015 vastgesteld en afgesproken een overgangsperiode van 3 jaar aan te houden volgend op de publicatie van de normen. Dit betekent dat de overgangsperiode voor geaccrediteerde certificaten eindigt op 15 september 2018.

Wat betekent dit voor uw ISO 9001-certificaat of ISO14001-certificaat?

Certificaten die onder accreditatie zijn uitgegeven op basis van ISO 9001:2008 en ISO 14001:2004 zijn niet meer geldig na 15 september 2018. De verloopdatum van de certificaten die in de overgangsperiode zijn uitgegeven, is uiterlijk 15 september 2018.

Hoe verloopt de overgang bij klanten van Sparx?

Het meest voor de hand liggende is dat de transitie tijdens een van uw reguliere audits plaatsvindt. In overleg met uw auditor bepaalt u tijdens welke audit uw certificaat wordt omgezet naar de nieuwe norm. Zodra deze transitie heeft plaatsgevonden wordt de afloopdatum van uw nieuwe ISO 9001:2015 of ISO 14001:2015 certificaat aangepast aan de oorspronkelijke afloopdatum op uw huidige certificaat.

Weet u al hoe u de overstap naar de ISO 9001:2015 of ISO 14001:2015 maakt?

Een tijdige voorbereiding zorgt voor een soepele overgang binnen uw organisatie. Een ISO conversietraining gaat in op alle veranderingen en aanpassingen maar belangrijker: waar en hoe moet u beginnen? Bekijk hier de 7 stappen ter voorbereiding op de nieuwe ISO normen. En tips voor de nieuwe ISO 9001 norm.

Meer informatie of hulp bij de overgang naar de nieuwe ISO normen?

Wij staan u graag telefonisch te woord via 06-811 922 95 of per e-mail via de contactpagina.

High Level Structure: ‘de geest’ van de nieuwe norm

HLS-pluginmodelDe nieuwe ISO-norm laat zich in de kern als volgt typeren;

  • Prestaties staat voorop, niveau van zekerheid gaat omhoog
  • Robuuste prestaties ten aanzien van stakeholders
    • Milieu, veiligheid, kwaliteit en Arbo
    • MVO, CO2 uitstoot
    • Integriteit
    • Compliance

ISO 2008: doen we de dingen goed

ISO2015: doen we de goede dingen

  • Kansen benutten, bedreigingen onder controle
  • Systeem voor documentatie ipv een gedocumenteerd systeem
  • Verbindend leiderschap, voorbeeldgedrag (High Level Structure)
  • Deregulering: less paper, more people
  • Kennis en kunde, bewustwording, professionaliteit

In 7 vragen naar de nieuwe ISO 9001

nieuwe ISO 9001De eerste stofwolken van de nieuwe ISO 9001 zijn neergedaald. De certificeerders worden successievelijk door de Raad voor Accreditatie vrijgegeven. En de eerste koplopers hebben het ISO 9001:2015-certificaat binnen. Kortom, de weg is geplaveid. Veel organisaties bereiden zich nu voor op de overstap naar de nieuwe norm. Waar moeten ze beginnen? Een goede start is het beantwoorden van deze 7 vragen.

  1. In welke business zitten wij?

ISO 9001 heeft er in de nieuwe versie een belangrijke strategische component bij gekregen. Niet langer zijn de klanten en leveranciers het enige contactpunt met de buitenwereld: het gaat nu om veel meer belanghebbenden. Het aardige van belanghebbenden is dat ze gratis meegeleverd worden met de markt waar je in zit. Wanneer u weet in welke markt, welke business, uw organisatie zit, wordt het vinden van de relevante belanghebbenden een stuk eenvoudiger.

De vraag lijkt eenvoudig te beantwoorden, maar de markt is niet altijd wat hij lijkt. Een luxe-pennenfabrikant concurreert misschien niet zozeer met andere pennenfabrikanten, als wel met iedere producent van bedankjes en relatiegeschenken.

  1. Wat wordt er van ons verwacht?

Om het kwaliteitssysteem (het blijft tenslotte over ISO 9001 gaan) effectief te laten zijn, zal duidelijk moeten zijn wat ‘effectief’ betekent. Natuurlijk zijn de antwoorden ‘steeds voldoen aan de verwachtingen van de klant’ en ‘verhogen van de klanttevredenheid’ nog steeds goed.

Maar doordat de andere belanghebbenden nu expliciet in beeld zijn, zijn hún (huidige en toekomstige) verwachtingen ook onderdeel van het antwoord.

  1. Welke mogelijkheden doen zich voor?

De paragraaf ‘preventieve maatregelen’ is weliswaar uit de norm verdwenen, maar er wordt nog steeds pro-activiteit verwacht. ISO 9001 richt die nu sterk op de omgeving. De verwachtingen van belanghebbenden zijn gegevens: zaken waar je het maar mee te doen hebt (deal with it, zou mijn puberzoon zeggen).

Daarop kun je dus slechts reageren. De norm vraagt organisaties verder te kijken, en zich af te vragen welke ontwikkelingen zich bij haar belanghebbenden voor (zullen) doen. En daar conclusies aan te verbinden door kansen (en ja, ook risico’s) te identificeren en te benutten.

  1. Wat is onze toegevoegde waarde?

De belanghebbendengroep ‘(potentiële) klanten’ vraagt nog wat extra aandacht. In deze groep zitten immers de personen of organisaties die bereid zijn voor uw producten en diensten te betalen. Maar waar betalen ze precies voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie – niet alleen ten opzichte van de concurrentie, maar ook ten opzichte van klanten en samenwerkingspartners? Het zijn deze aspecten die uw kwaliteitssysteem moet borgen.

Een echt goed antwoord op deze vraag ondersteunt daarnaast het voortbestaan van uw organisatie. De toegevoegde waarde van een winkel is steeds minder ‘intermediair tussen fabrikant en koper’, en die van adviseurs niet meer primair ‘kennis over een bepaald onderwerp’.

Wie in die modus blijft, borgt de verkeerde aspecten.

  1. Wie hebben we nodig?

Het is zaak dat u zich een beeld vormt van de kennis, vaardigheden en ervaring die uw organisatie in de toekomst nodig heeft. ISO 9001 vraagt dat u daarbij ook nadenkt over de vraag of u die kennis en dergelijke met een arbeidsovereenkomst, of op andere manieren aan uw organisatie wilt binden. En hoe uw huidige medewerkers en samenwerkingspartners in dat plaatje passen.

  1. Hoe sturen we de mensen aan?

In het verlengde van de vorige vraag dient deze belangrijke cultuurvraag zich aan. Vraagt uw business om strakke regelgeving en stringente controle? Of gedijt het soort mensen dat voor u werkt beter bij een Rijnlandse cultuur, waarbij het vertrouwen in hun vakmanschap een leidende rol speelt? Of verschilt dat misschien per afdelig?

De inrichting van uw kwaliteitssysteem in het algemeen, en de manier waarop er geleerd en verbeterd wordt in het bijzonder, is in belangrijke mate afhankelijk van deze keuze.

  1. Wat doen we met het handboek?

Het kwaliteitshandboek is de steun en toeverlaat van veel kwaliteitsmanagers (en van veel auditors). De basis onder de vuistdikke, dichtbedrukte handboeken was met ISO 9001:2000 al grotendeels weggeslagen, maar in versie 2015 komt het hele woord niet meer voor.

Uw antwoorden op de voorgaande vragen kunnen de noodzaak voor een handboek nog verder hebben verkleind. Een stevige dereguleringsactie, met bijbehorende afslanking van het handboek, doet vaak wonderen voor de werkbaarheid van het kwaliteitssysteem.

Borging

Deze zeven overstap vragen zijn voor het grootste deel strategische vragen. Dat is logisch, want de belangrijkste veranderingen in de norm zitten juist op dat niveau. De tactisch-operationele eisen die ISO 9001 in versie 2008 stelde, zijn in hoofdlijnen onveranderd en die zijn dus onverminderd van toepassing! Planning, borging, corrigerende maatregelen, continue verbetering, etc. zijn dus ook in ISO 9001:2015 belangrijke termen.

Betrokkenheid van de directie is een van de belangrijkste basisvoorwaarden voor een goed functionerend kwaliteitssysteem. Bovenstaande zeven vragen leggen nadrukkelijk de koppeling tussen directie-, dus strategische, vraagstukken en het kwaliteitssysteem. Daarmee borgen ze de betrokkenheid van de directie bij het kwaliteitssysteem.

Dit artikel is gepubliceerd door Sigma op 24 maart 2016

5 redenen voor ISO 9001

ISO is een sterk verbeterd. Er zijn 5 redenen waarom je het vernieuwde ISO9001 kwaliteitsmanagementsysteem moet gaan gebruiken.redenen ISO 9001

1. Volledige integratie en leiderschap

Het was en is nog steeds de bedoeling ISO 9001 niet alleen op papier te integreren in de organisatie. Helaas zien nog steeds veel organisaties de norm meer als een verplichting om mooi uitziende schema’s te maken, dan als een krachtige manier om tot verbetering en hogere prestaties te komen. Wat deze organisaties missen, is een werkelijk begrip en geloof in de grondbeginselen van een kwaliteitsmanagementsysteem.

Nodig is ISO 9001 ondersteunend leiderschap, dat zich volledig achter de businesscase van de norm opstelt (met daarin een totaaloverzicht van kosten en baten) en er volledig aan is gecommitteerd. Geen leiderschap dat de norm alleen ondersteunt omdat dat nu eenmaal als normvereiste wordt gesteld.

2. Procesbenadering

ISO 9001:2015 louter als een verplichting beschouwen en de onderdelen van de norm vertalen in procedures, die te allen tijde nagevolgd moeten worden, leidt er alleen maar toe dat deze procedures de normvereisten weerspiegelen. Het leidt er niet toe dat inzichtelijk wordt gemaakt wat er werkelijk in de organisatie en op de werkvloer gebeurt. Het leidt dus alleen tot schijnintegratie.

De in de nieuwe norm gepropageerde procesbenadering plaatst het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) centraal – veel meer dan in de oude norm. Een succesvol KMS heeft de klant als voornaamste uitgangspunt en nodigt organisatieleden uit tot daadwerkelijke betrokkenheid bij de klant.

3. Annex SL

ISO heeft besloten dat er een voor alle normen geldende gemeenschappelijke structuur en terminologie moet komen. Dus elke nieuwe norm met de daarin geldende bepalingen voor processen, planning, meting, verbeteracties, etc. wordt geschreven in Annex SL (iso.org/iso/news).

4. Risicoanalyse

De eisen van de oude versies van ISO 9001 wat betreft risico, was in feite niet meer dan een risico-assessment. Voor zover organisaties zich hieraan hielden, kwam dit meestal neer op een vooral reactief risicoreductiesysteem.

In ISO 9001:2015 wordt geen reactieve maar veel meer een proactieve houding geëist. Een proactieve houding wil zeggen dat de organisatie zich daadwerkelijk voorbereidt op iets dat nog niet is gebeurd, maar wel degelijk kan gebeuren. Dat de nieuwe norm risicogebaseerd denken introduceert als nieuwe term, betekent voor het management een betere voorbereiding op wat eventueel te gebeuren staat.

5. Analyse van opportunities

Inherent aan het op een andere manier dan voorheen omgaan met risico’s (nu proactief, vroeger reactief), betekent ook een andere benadering van kansen en mogelijkheden. Wie proactief bezig is, let actiever op wat met gespecificeerde verbeteracties beter kan en kijkt daardoor ook anders naar wat meer kan opleveren aan businessresultaten.

Bron: blog.bpir.com