Tagarchief: verbetermaatregelen

Verschil Lean en Six Sigma

Organisatiemethoden Lean en Six Sigma liggen in elkaars verlengde. Daarom worden beide technieken vaak naast elkaar gebruikt om effectief verbeteringen te realiseren op lange termijn. Maar deze technieken zijn verschillend. En dat is maar goed ook. De belangrijkste verschillen vind je hieronder.

Essentiële verschillen

De meest essentiële verschillen tussen beide technieken zijn dat Lean meer gericht is op het verbeteren van flow in processen en het elimineren van verspillingen. Bij Six Sigma staat meer het reduceren van defecten centraal door variantie te verminderen. 

Lean Six Sigma

De overeenkomsten

Er zijn ook overeenkomsten tussen de twee technieken. Bij beide methoden staat de klant centraal. Het scheppen van waarde voor de klant is hierbij het uitgangspunt. Beide methoden gebruiken veel dezelfde tools en technieken om processen te verbeteren.

Combinatie werkt goed

Alleen Six Sigma implementeren binnen een organisatie is vaak niet succesvol gebleken. Het afleveren van een verbeteroplossing, hoe mooi en effectief ook, is vaak niet voldoende. Als er geen continue verbetercultuur heerst binnen een organisatie, is het lastiger om een Six Sigma verbetering te laten werken. Daarom werkt juist de combinatie van beide methoden zo goed. Waar Lean ervoor zorgt dat elke medewerker elke dag met continu verbeteren bezig is, zorgt Six Sigma voor de structuur. Het creëert betrokkenheid van de medewerkers, zonder de gestructureerde projectaanpak uit het oog te verliezen. Een Lean Six Sigma organisatie verbetert elke dag. Verbeteren zit de medewerkers als het ware in het bloed.

Ga vandaag nog aan de slag

Wil je meer weten over deze organisatiemethode? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem direct contact op met Frank Winter: mobiel 06-811 922 95 of frank.winter@sparx.nl.

Wat is een directiebeoordeling?

directiebeoordeling ISODe directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.

De toegevoegde waarde van een directiebeoordeling

Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).

directiebeoordeling ISODe nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989

Als slechts 4% van de problemen bekend is bij topmanagers, hoe kan de directie dan een goed beeld krijgen van hoe het er echt in zijn organisatie aan toegaat en wat de risico’s en kansen zijn om het nog beter te kunnen doen? Daar is de directiebeoordeling voor.  De interne audits zijn een belangrijke vorm van input voor de directiebeoordeling.
Deze “Iceberg of Ignorance” maakt op een rake manier duidelijk welke waarde interne audits en de directiebeoordeling voor uw organisatie kunnen vertegenwoordigen om te zorgen dat problemen en kansen (op tijd) aan het licht komen.

Draagvlak als voorwaarde voor een waardevolle directiebeoordeling

In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.

U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.

De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft

Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.

Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.

De directie als sponsor van het managementsysteem en KAM

De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.

De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.

Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?

De directiebeoordeling – geen verplicht nummertje

U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

Hoe vaak vindt een directiebeoordeling plaats?

Het is  verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.

Waar ligt de rol van de KAM-functionaris in de directiebeoordeling?

Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.

U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.

Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.

Waar loopt u na de directiebeoordeling mee weg?

De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.

Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.

Interne audits: hoe het vaak gaat…

interne auditsBij het uitvoeren van interne audits en controles ligt de nadruk nog vaak op de planning en techniek van de audit zelf. Ze worden dan vooral benaderd als controle-instrument ten behoeve van compliance. Er wordt voorbij gegaan aan de verbeterpotentie die in de audit verscholen ligt. Audits hebben daardoor een negatief imago: ze zorgen voor ‘periodieke paniek’ en worden gezien als ‘tijdrovend’ en ‘zonde van de tijd’. Dat is jammer want op die manier schieten audits hun doel flink voorbij.

…hoe het ook kan!

Door interne audits en controles anders te benaderen en in dienst te stellen van de organisatiedoelen kunnen ze juist een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van de organisatie.