Categoriearchief: Milieumanagement

Een milieumanagementsysteem wordt gebruikt om een bij de organisatie passend milieubeleid te ontwikkelen en de uitvoering ervan te borgen. ISO 14001 is de internationale norm met eisen voor een milieumanagementsysteem.

Waarom is management-aanpak effectief bij MVO?

MVO, people profit planet
Vitruviusman (de mens als middelpunt) is een tekening van Leonardo da Vinci

U overweegt MVO in te voeren in uw bedrijf. Immers u weet wat MVO voor uw organisatie betekent en waarom u wat aan MVO wilt doen. Alleen u weet niet goed hoe. U zoekt houvast om te inventariseren wat uw bedrijf al doet op het gebied van MVO én wat uw bedrijf nog meer zou kunnen doen. Een management-aanpak draagt effectief bij aan MVO.

Waren voorheen eisen van uw klanten grotendeels bepalend, tegenwoordig zijn deze vervangen door maatschappelijk verwachtingen van stakeholders. Hiermee is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ook wel duurzaam ondernemen, meer relevant geworden.

Organisatorische veranderingen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen vraagt van uw organisatie een grote omslag. In onder andere bedrijfsvoering, procesoptimalisatie, normaliseren, andere diensten en producten, samenwerken met ketenpartners en natuurlijk betrokkenheid van uw medewerkers.

Om maatschappelijk verantwoord te kunnen ondernemen is betrokkenheid en gedragsverandering bij medewerkers van doorslaggevend belang. De mens staat dus centraal. Deze verandering versnelt u door goed te organiseren. Een krachtig hulpmiddel daarbij is een managementsysteem zoals het MVO prestatieladder (ISO 26000) en kwaliteitszorg (ISO 9001). Alleen hoe pakt u dit adequaat aan?

Managementsysteem benadering

Samen met u schetsen we het beleid en vertalen deze vanuit een managementsysteem-benadering naar strategie en concrete doelen op de werkvloer. Behoeften van het management krijgen op deze manier vorm in uw organisatie. In dit proces bied ik hulpmiddelen, technieken en methoden aan om MVO te implementeren, de organisatie in te richten, de communicatie te verbeteren, het gedrag van medewerkers te veranderen en niet in de laatste plaats te voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen van stakeholders.

Meer weten

Meer weten over MVO (opzet, organisatie, kosten)? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem contact op met Frank Winter: E frank.winter@sparx.nlof M 06 811 922 95.

ISO 14001 koppelt milieu aan bedrijfsstrategie

ISO14001, Circulaire Economie, HLS
De herziene ISO 14001-norm sluit beter aan bij trends als MVO en circulaire economie. De directie moet voortaan zelf aan de bak om de ‘groene’ positie van het bedrijf in de keten te verbeteren en het milieubeleid meer te verankeren in de algemene bedrijfsstrategie.

Bedrijfsstrategie

De certificatie van het milieumanagementsysteem van het bedrijf was tot voor kort een taak die hoofdzakelijk op het bordje van de KAM-medewerker (kwaliteit, arbo en milieu) lag. Was het certificaat verkregen, dan kreeg de brave borst een klopje op de schouder van de directie, die snel overging op ‘business-as-usual’, zoals de omzetgroei van het bedrijf en het veroveren van nieuwe klanten en markten. Met de herziene versie van ISO 14001 is dat voorbij. In de nieuwe norm ligt een dwingende taak voor het management om het milieubeleid en de bedrijfsstrategie met elkaar in lijn te brengen.

De directie moet voortaan zelf aan de bak

ISO 14001-certificaat

SCCM, waarin overheid, bedrijfsleven en certificatie-instellingen participeren, beheert het certificatieschema voor ISO 14001. De organisatie heeft het schema volledig vernieuwd. Ruim 2200 bedrijven in ons land hebben een ISO 14001-certificaat. Medio september was de nieuwe ISO 14001-norm een feit. Volgens de Engelstalige tekst is de directie ‘accountable’ en moet ze dus haar verantwoordelijkheid nemen voor de effectiviteit van het milieumanagementsysteem.

Betrokken management

Het management van het bedrijf moet voortaan haar betrokkenheid bij de ontwikkeling en uitvoering van het milieubeleid laten zien. Milieu wordt nu aan bedrijfsstrategie gekoppeld. Dat de herziene ISO 14001-norm een meer strategisch karakter heeft en beter aansluit bij waar het in de boardroom om gaat, zoals goed bestuur, voldoen aan geldende wet- en regelgeving – ook wel ‘compliance’ genoemd – en het in kaart brengen van risico’s en kansen. Een apart hoofdstuk over leiderschap benadrukt de nieuwe rol van het management en dan praten we niet alleen over de hoogste baas, maar over alle managementlagen binnen de organisatie tot de teamleiders op de werkvloer. Al diegenen die het managementsysteem tot een goed werkend geheel moeten maken.

De herziene ISO 14001-norm voorziet ook in de handvatten om de positie en rol van het bedrijf in de keten beter te bepalen. De oude norm ging uit van het beheersen van de directe milieu-impact, zoals emissies van het bedrijf zelf, en het beïnvloeden van indirecte milieuaspecten waar de organisatie mogelijkheden zag.

Breed perspectief

Dat laatste is in de nieuwe editie veel concreter gemaakt. Een bedrijf moet een vinger zien te krijgen achter wat het voor het milieu kan doen vanuit wat in de norm het ‘levenscyclus-perspectief’ is genoemd. Denk aan het mogelijk terugnemen van afgedankte producten om daar grondstoffen uit terug te winnen. In zijn moderner jasje haakt ISO 14001 zo beter aan bij de trend van de circulaire economie. Levenscyclusanalyses (LCA’s) vraagt de norm overigens niet. Een bedrijf moet goed weten wat er bij zijn toeleveranciers en zijn klanten speelt. Dat staat ook in de oude norm, maar wordt nu expliciet benoemd. Het ketenaspect is veel minder vrijblijvend. De ruimte voor verschillende interpretaties is uit de norm gehaald. Er is geen enkele discussie meer over mogelijk. Ketenbeheer, dus de blik naar buiten, is een kernvereiste geworden.

Ook vraagt de nieuwe ISO 14001 meer aandacht voor de context van het bedrijf, denk aan belanghebbende partijen als het bevoegd gezag, klanten, maatschappelijke organisaties en omwonenden. Bedrijven die voor het certificaat opgaan, moeten actief de belangrijke ontwikkelingen buiten de bedrijfspoort gaan identificeren die wezenlijk zijn voor hun milieubeleid. Een bedrijf dat bijvoorbeeld ambities koestert om zijn water-footprint te verminderen, moet ook naar het waterverbruik van zijn toeleveranciers kijken. De nieuwe normen sluiten zo beter aan bij de trend van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).

HLS structure

Een van de wezenlijke verbeteringen is de komst van een eenduidige structuur en uniform begrippenkader in de teksten van zowel ISO 9001 als 14001. De zogeheten High Level Structure, kortweg HLS, biedt een gemeenschappelijke basis om eenvoudig systemen te integreren. De basistekst is de norm. Wat belangrijk is voor bedrijven die zowel aan kwaliteit als milieu doen. Bedrijven kunnen ISO9001 en ISO14001 nu makkelijker in één managementsysteem onderbrengen. De basiseisen zijn hetzelfde. Voorheen verschilden de teksten voor ISO 9001 en 14001. Integratie in één systeem was soms een zoekplaatje.

Lagere kosten

Simpel gezegd krijgen de ISO-normen een ‘plug-in’structuur. De ISO-kern op basis van de HLS, die dient als backbone van het managementsysteem, kan worden verdiept voor allerlei onderwerpen, zoals MVO (ISO 26000) en compliance (ISO 19600). De modulaire opbouw kan certificatie voor bedrijven makkelijker maken. Als de kern al een keer is beoordeeld en gecertificeerd kan de focus bij een volgende audit liggen op de specifieke aanvulling, bijvoorbeeld op het vlak van arbomanagement. De kosten voor certificatie kunnen dan wel eens omlaag gaan.

Die soepelere integratie zal er niet toe leiden dat bedrijven met een ISO 9001-certificaat er snel even ISO 14001 bij zullen doen. Dat wordt wel makkelijker, maar bedrijven moeten toch een substantieel aantal inspanningen doen voor ISO 14001. Dat wordt niet opeens een invuloefening. ISO 14001-gecertificeerde bedrijven zullen wisselend met de nieuwe norm omgaan. De oude certificaten zijn geldig tot eind 2018. Het ene bedrijf is nou eenmaal verder dan het andere. Er zijn bedrijven die al volop in de geest van de nieuwe norm handelen en duurzaam ondernemen hebben opgepakt. Weer andere bedrijven zijn daar nog verre van. Er zijn nou eenmaal veel verschillen tussen bedrijven.

Bron: NEN

5 redenen om snel over te stappen naar ISO 9001:2015

overstap ISO9001:2015Honderden bedrijven zijn al succesvol naar de nieuwe normen overgestapt. Zo voorkomen ze dat hun certificaat na 15 september 2018 vervalt. Bent u nog niet overgestapt? Dan faciliteren we de transitie. Op deze manier kunnen ook eventuele tekortkomingen tegen de nieuwe norm tijdig worden opgelost, zodat uw certificering niet in gevaar komt.

Vijf redenen om over te stappen

Voor elke organisatie, dus ook voor die van u, zijn er belangrijke redenen om zo snel mogelijk over te stappen naar de 2015 versie van ISO 9001 of ISO 14001.

Wij zetten deze vijf redenen voor u op een rij.

  1. Op 15 september 2018 moeten alle gecertificeerde organisaties opnieuw? gecertificeerd zijn volgens ISO 9001:2015 en ISO 14001:2015. Certificaten die niet zijn omgezet, vervallen na die datum
  2. De nieuwe ISO normen zorgen voor een betere integratie van kwaliteits- en milieumanagement binnen de strategie van uw organisatie
  3. De nieuwe normen zijn opgesteld in de kenmerkende High Level Structure (HLS). Dit zorgt ervoor dat de normen eenvoudig geïntegreerd en gecombineerd kunnen worden met alle andere ISO normen
  4. Het management is meer betrokken bij het werken aan kwaliteit en er wordt hierin een actievere rol van hen verwacht
  5. Er wordt veel aandacht gegeven aan risicomanagement. Dit wordt een integraal onderdeel van de organisatie en laat zien wat er gebeurt als er wordt afgeweken van de kwaliteitseisen.
Voorbereidingen overstap

Voordat u de overstap maakt, moet u vaststellen of u aan de eisen van de nieuwe norm(en) voldoet. Loop daarvoor de volgende stappen door:

  1. Train medewerkers met de betrekking tot de nieuwe eisen. De focus ligt hierbij op het management, omdat verschillende belangrijke wijzigingen, zoals het bepalen van de context en het risicomanagement voornamelijk relevant voor het management zijn
  2. Bepaal aan welke nieuwe eisen nog niet voldaan wordt en onderneem actie om er wel aan te voldoen. Bijvoorbeeld door het (laten) uitvoeren van een gap-analyse.
  3. Voer interne audits uit om vast te stellen of aan de nieuwe eisen voldaan wordt
  4. Voer de directiebeoordeling uit, waarin vastgesteld moet worden dat aan de eisen van de nieuwe norm wordt voldaan

Wilt u meer weten over (een audit voor) de overstap? Lees meer over onze diensten en neem contact op met Sparx bedrijfsondersteuning.

Wat duurzame organisaties doen

In de Guide to Corporate Sustainability, publiceert de ‘Global Compact’ van de Verenigde Naties vijf doorslaggevende kenmerken van duurzaam ondernemen. Dit is wat duurzame organisaties doen.

  1. De kracht van principes

duurzame organisatiesDuurzaam ondernemen begint met integriteit. Organisaties dienen fundamentele principes te respecteren op het gebied van rechten van de mens, arbeid, klimaat en anti-corruptie.

Het Global Compact’s Ten Principles-verdrag van de VN biedt hierbij een belangrijke handreiking. Dit is erkend door 160 landen en door meer dan 8000 bedrijven wereldwijd.

  1. De maatschappij versterken

Duurzame organisaties kijken verder dan hun eigen muren. Ze ondernemen acties om de wereld om hen heen te ondersteunen. Ze zetten zich in om armoede, conflicten en ongeletterdheid tegen te gaan. Organisaties beseffen dat zij niet kunnen gedijen in een wereld die op allerlei fronten achteruit gaat.

  1. Leiderschap

Verandering begint bij leiderschap. Een publiek commitment begint bij de CEO en is nodig om deel te nemen aan de Global Compact. Het leiderschap moet een sterk signaal uitzenden naar de rest van de organisatie dat duurzaamheid ertoe doet en dat verantwoordelijkheid nemen van groot belang is.

  1. Transparantie

Niet-financiële verslaggeving gaat inmiddels verder dan alleen goede bedoelingen. Een verslag aan de stakeholders van de inspanningen om op verantwoorde wijze de organisatie te besturen maakt standaard onderdeel uit van het jaarverslag.

  1. Lokaal actief

Hoewel de Global Compact principes wereldwijd gelden, bestaan en opereren bedrijven binnen landen en communities, die heel verschillende verwachtingen hebben over wat duurzaam ondernemen betekent. In 85 landen zijn er lokale netwerken van de Verenigde Naties actief.

Lees hier het volledige rapport van de UN Global Compact.

Meer weten

Meer weten over MVO (opzet, organisatie, kosten)? Gebruik dan het aanvraagformulier of neem contact op met Frank Winter: E frank.winter@sparx.nl of M 06 811 922 95.

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur

Sparx kwaliteitsmanagerHeb je je baas wel eens gevraagd wat hij van jou verwacht? Of heb je al eens aan een klant gevraagd wat hij zou missen als jij er niet meer bent? Zou je dat überhaupt willen weten?

Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur. Als kwaliteitsmanager moet je contact maken met andere rollen, terreinen en processen in de organisatie. Je moet voorkomen dat anderen gaan denken dat jij de kwaliteit wel doet. Onbedoeld leggen we vaak de focus zodanig dat de ander denkt dat hij niets met kwaliteit van doen heeft. Maar als kwaliteitsmanager dien je anderen eigenaarschap te geven over kwaliteit. Het klinkt tegenstrijdig, maar eigenlijk moet je af van je specifieke rol.

Wat is weerstand eigenlijk?

Hoe creëer jij als kwaliteitsmanager eigenlijk weerstand? Want daar moet je wel iets voor doen! Veel managers, inclusief kwaliteitsmanagers, hebben niet in de gaten dat ze de weerstand die ze ervaren zelf veroorzaken. Dat komt doordat we mensen met onze eigen argumenten willen overtuigen. De vraag is of dat ook de argumenten van de ander zijn. Is dat niet het geval, dan wordt het lastig iemand te bewegen ander gedrag te laten zien. Dan ontstaat weerstand.

Als je aan een collega vraagt wat hij voor motieven heeft om zijn werk beter en leuker te doen, dan zet je hem aan tot nadenken over zijn persoonlijke beweegredenen. En met het antwoord kun je aan de slag en de match maken. Maar als je iemand probeert te overtuigen met je argumenten, dan gaat diegene zich afvragen of dat wel zo nodig is voor hem.

‘Ja maar…’

Ook de beleving van anderen speelt een grote rol. Geef mensen gelijk in hun emotie. Die is namelijk altijd persoonlijk en dus waar. Als je dat niet gelooft, dan ga je het pareren met ‘ja maar’. Dan ga je voorbij aan de emotie en doe je te snel een appel op de inhoud. Maar als je geen gehoor geeft aan de emotie, krijg je iemand ook niet mee met de inhoud.

De waarde van kwaliteit

De kwaliteitsmanager moet niet alleen oog hebben voor resultaat, maar ook voor het proces. Is kwaliteit een afspraak? Een procedure of een regel? Nee, kwaliteit is een waarde. Vraag eens aan je medewerkers of collega’s wat goed ging deze week en wat helemaal mis ging, wat energie opleverde en wat energie kostte. Dan krijg je enorm veel input en ideeën voor verbetering!
Het is eigenlijk verwarrend eenvoudig.

Bron: Sigmaonline.nl

Circulaire economie: waar liggen uw kansen?

circulaire economieDe circulaire economie (CE) rukt op. Steeds meer bedrijven besteden bij het ontwerpen van hun producten en in hun bedrijfsvoering aandacht aan het terugwinnen en efficiënt gebruiken van grondstoffen en materialen. Zo ontstaat een productiesysteem van gesloten kringlopen.

Wat is een circulaire economie?

Vernieuwing is nodig om de Nederlandse economie op een hoog niveau te houden. Innovatie en efficiëntie spelen hierin een belangrijke rol. We zien steeds meer bedrijven die bij het productontwerp en in de bedrijfsvoering aandacht besteden aan het terugwinnen en efficiënt gebruiken van grondstoffen en materialen. Steeds meer bedrijven doen dat ook samen. Het resultaat is dat de productie van een lineair systeem – ‘take, make and waste’ – verschuift naar een productiesysteem van gesloten kringlopen.

Op deze manier werken wordt ‘circulair ondernemen’ genoemd. Het economisch systeem dat hierdoor ontstaat noemen we een circulaire economie. Dit is een economie die slimmer omgaat met grondstoffen, het milieu minder belast, de kosten verlaagt en meer banen creëert.

Meer lezen over circulaire economie,  ga naar https://www.circulairondernemen.nl 

wel of niet documenteren in KAM?

documenteren KAMDocumenteren misschien wel het meest besproken “noodzakelijke kwaad” in het vakgebied KAM. Wanneer is documenteren nu echt een keiharde eis in een norm? Kunt u het in veel gevallen omzeilen en uw collega’s de administratieve last besparen? Of is het toch van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen en processen goed verlopen?
In dit artikel leest u de zin en onzin van documenteren en hoe u wel zorgt dat documenteren bijdraagt aan een succes maken van KAM.

Als KAM-functionaris heb je de belangrijkste vaardigheden zoals communiceren, rapporteren en analyseren. Documenteren staat er in dit rijtje echter niet bij. Waarom eigenlijk niet?

Documenteren is niet cruciaal voor het bereiken van de doelstellingen van een managementsysteem. Tijdens audits in de praktijk is vaak zichtbaar hoe documenteren overmatig wordt toegepast en eigenlijk juist zorgt voor inefficiëntie. Waarom zou je alles tot in de puntjes vastleggen als afspraken en werkwijzen al op de goede manier in de hoofden van uw medewerkers zitten? Als iedereen het eens is over een werkwijze en deze op de afgesproken wijze toepast en uitvoert, is dit ook prima!

Moet documenteren wel van de norm?

U moet zaken alleen documenteren wanneer dit letterlijk benoemd staat in de norm. Dit zijn over het algemeen slechts enkele eisen in een norm. Probeer daarom uit de norm de zaken te vissen die expliciet vragen om gedocumenteerde informatie. Eerder dan uzelf de last op te leggen alles te willen vastleggen.

Nieuwe normen en certificatieschema’s leggen bovendien steeds minder de nadruk op documenteren. Voor bepaalde normen is dit zelfs altijd al zo geweest en worden zaken hier vaak verkeerd geïnterpreteerd. Neem bijvoorbeeld de definitie van Documented Information in de ISO 9001:

“ISO 9001 requires (and always has required) a ‘Documented quality management system’, and not a ‘system of documents’.”

Vertaald naar het Nederlands betekent dit dus: ISO 9001 vereist (en vereiste altijd al) een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem en niet een “systeem van documenten”. Een wezenlijk verschil.

Wanneer dan wel documenteren?

Normen en certificatieschema’s geven u dus over het algemeen geen complete vrijheid in wat u vastlegt. Soms zult u zaken wel moeten vastleggen.

U doet er goed aan om in overige gevallen af te wegen in welke mate documenteren bijdraagt aan het goede verloop en het beheersen van onzekerheden van een proces, afspraak of werkwijze.

Het grootste risico van documenteren in KAM

Of u bepaalde afspraken en processen nu moet of kunt documenteren, u wilt hierbij vooral voorkomen dat de mensen die met het systeem moeten gaan werken zich niet begrepen voelen. Dat zij uw aanpak als een last ervaren en denken dat de werkzaamheden een negatieve impact op de productiviteit gaan hebben.

Het grootste risico is dus overmatig documenteren. Dat hierdoor een procedure niet wordt gedragen door de organisatie en in de la verdwijnt. Dit kan schadelijk zijn voor de lange termijn doelstellingen van het managementsysteem. Bovendien verstevigt het niet bepaald de positie en rol van uw KAM verantwoordelijkheden binnen uw organisatie.

Gaat u bepaalde zaken toch documenteren?

Dan doet u er goed aan duidelijk te maken naar belanghebbenden waarom afspraken gedocumenteerd moeten worden. Voordat zaken gedocumenteerd worden is het belangrijk dat u voldoende begrip van processen en afspraken in uw organisatie hebt en daar dus ook voldoende informatie over ophaalt om zaken goed te kunnen interpreteren. Denk hierbij aan het beheersen van onzekerheden in het proces, zoals risico’s en kansen en het bijdragen aan de verbetering van kwaliteit, veiligheid, milieu — en de strategische doelstellingen van uw organisatie.

Kijk vooral zover mogelijk vooruit, om te beoordelen of uw gedocumenteerde systematiek wel praktijkgericht, doelmatig en doeltreffend zal zijn. Hoe beter u de motivatie om te documenteren kunt benadrukken en hoe beter u in staat bent om te zorgen dat documentatie en registraties praktisch werkbaar zijn, hoe eenvoudiger het is om uw collega’s er in mee te krijgen.

Een slimmer “Documented management system”

Laat u niet beperken door de traditionele aanpak van het opstellen van een handboek, maar denk ook aan het inzetten van tools en automatisering. Met slimme oplossingen kunt u de efficiëntie van het systeem bewaken en ook de kans op fouten in het proces terugdringen. Zo voorkomt u ook dat het managementsysteem een soort schaduwadministratie van de daadwerkelijke praktijk wordt.

Documenteren is geen wondermiddel

Kortom, documenteren wordt pas nuttig als het de effectiviteit en efficiëntie van het dagelijks werk verhoogt – in plaats van verlaagt. Het is daarom aan u om het nut van documenteren te beargumenteren en de juiste handvatten aan te reiken, om te voorkomen dat documenteren in bureaucratische rompslomp verandert.

Wel of niet documenteren, dat is slechts één van de vele afwegingen die u dagelijks moet maken.

Gelukkig bent u niet de enige KAM-coördinator die tegen deze — en vele andere — vraagstukken aanloopt. Velen gingen u voor en verzonnen oplossingen om van hun rol in KAM een succes te maken.

Economische groeiverslaving

Het huidige functioneren van onze samenleving is sterk afhankelijk van het idee van economische groei. Groei zorgt voor materiële vooruitgang, meestal ook voor banen en zorgt ervoor dat de collectieve voorzieningen betaalbaar blijven. Schrijft Jan Jonker en Hans Stegeman in een artikel op Sigma Online.

Economische groei

Als er sprake is van economische groei, hoeft er ook geen groot debat over de verdeling van welvaart plaats te vinden. Groei maakt immers welvaart toegankelijk en betaalbaar. Dat is heel prettig want zonder economische groei worden al deze kwesties een stuk lastiger.

Lees hier het gehele artikel op Sigmaonline.

herziening ISO-normen

nieuwe iso normDe officiële publicatiedatum van de nieuwe normen is 15 september 2015. IAF en ISO hebben de overgangstermijn voor ISO 9001:2015 en ISO 14001:2015 vastgesteld en afgesproken een overgangsperiode van 3 jaar aan te houden volgend op de publicatie van de normen. Dit betekent dat de overgangsperiode voor geaccrediteerde certificaten eindigt op 15 september 2018.

Wat betekent dit voor uw ISO 9001-certificaat of ISO14001-certificaat?

Certificaten die onder accreditatie zijn uitgegeven op basis van ISO 9001:2008 en ISO 14001:2004 zijn niet meer geldig na 15 september 2018. De verloopdatum van de certificaten die in de overgangsperiode zijn uitgegeven, is uiterlijk 15 september 2018.

Hoe verloopt de overgang bij klanten van Sparx?

Het meest voor de hand liggende is dat de transitie tijdens een van uw reguliere audits plaatsvindt. In overleg met uw auditor bepaalt u tijdens welke audit uw certificaat wordt omgezet naar de nieuwe norm. Zodra deze transitie heeft plaatsgevonden wordt de afloopdatum van uw nieuwe ISO 9001:2015 of ISO 14001:2015 certificaat aangepast aan de oorspronkelijke afloopdatum op uw huidige certificaat.

Weet u al hoe u de overstap naar de ISO 9001:2015 of ISO 14001:2015 maakt?

Een tijdige voorbereiding zorgt voor een soepele overgang binnen uw organisatie. Een ISO conversietraining gaat in op alle veranderingen en aanpassingen maar belangrijker: waar en hoe moet u beginnen? Bekijk hier de 7 stappen ter voorbereiding op de nieuwe ISO normen. En tips voor de nieuwe ISO 9001 norm.

Meer informatie of hulp bij de overgang naar de nieuwe ISO normen?

Wij staan u graag telefonisch te woord via 06-811 922 95 of per e-mail via de contactpagina.

Oorzaakanalyse, hoe doe je dat?

OorzaakanalyseEen oorzaakanalyse is een probleemoplossend proces voor het uitvoeren van een onderzoek naar een geïdentificeerd incident, probleem, of non-conformiteit. Het is een volledig gescheiden proces van incidentmanagement en onmiddellijke correcties. Hoewel ze vaak kort na elkaar worden afgerond. Oorzaakanalyse vereist dat de onderzoeker(s) verder kijken dan de oplossing voor het directe probleem. Ze begrijpen  de fundamentele of onderliggende oorzaak (en) van de situatie en proberen dit recht te zetten. Daardoor wordt herhaling van hetzelfde probleem voorkomen. Dit kan betrekking hebben op de identificatie en het beheer van processen, procedures, activiteiten, gedragingen of omstandigheden.

‘Why, why, why, why, why’

De voordelen van een uitgebreide oorzaakanalyse zijn onder andere:

  • de identificatie van permanente oplossingen;
  • de preventie van terugkerende tekortkomingen of problemen;
  • het toepassen van een logisch probleemoplossend proces, gerelateerd aan diverse problemen en tekortkomingen.
De stappen in een oorzaakanalyse

Een oorzaakanalyse kent verschillende stappen:

  1. Definieer de non-conformiteit
  2. Onderzoek de oorzaak
  3. Stel actieplan en tijdschema vast
  4. Implementeer voorgestelde actie(s)
  5. Verificatie en monitoring van de effectiviteit

Het gaat hier om een vereenvoudigd stappenplan, dat voor de meerderheid van de tekortkomingen in de verschillende managementsysteem-normen zoals ISO9001 en ISO14001 kan worden toegepast.

Voor een complexe non-conformiteit (een ernstig incident met een microbiologische uitbraak of een milieu-incident) is een gedetailleerdere oorzaakanalyse noodzakelijk. Dit vergt extra activiteiten en kost meer tijd. Zo kunnen sommige of alle van de volgende stappen vereist zijn:

  • het opzetten van een team om de oorzaak van het probleem te onderzoeken
  • het samenstellen van een samenvatting van het incident of de non-conformiteit (dat wil zeggen een samenvatting van wat er mis is gegaan)
  • een lijst van data/tijden (wanneer werd bijvoorbeeld de niet-conformiteit ontdekt en van welk moment stamt het laatst aanvaardbare controleresultaat van het betrokken proces)
  • een lijst van betrokken producten/ingrediënten (grondstoffen) of processen
  • een samenvatting van elke actie in incidentmanagement of van de uitvoering van de onmiddellijke correctie
  • het verzamelen van eventuele andere beschikbare relevante gegevens of informatie (bijvoorbeeld registraties, testresultaten, gegevens van het personeel in de directe omgeving)
  • de vergelijking van alle beschikbare informatie, scenario’s en vergelijking van gegevens (dit kan bijvoorbeeld product- of milieu-testen of samenwerking met technische experts en regelgevende instanties bevatten).
Hoe wordt een oorzaakanalyse uitgevoerd?

Er bestaat niet één voorgeschreven methode voor het uitvoeren van een oorzaakanalyse of de gestructureerde aanpak van het identificeren van de factoren die tot de non-conformiteit hebben geleid. Er zijn veel publicaties bekend over instrumenten en methoden die kunnen worden gebruikt. Hieronder worden twee populaire methoden beschreven. De keuze van de methode van oorzaakanalyse kan een kwestie zijn van persoonlijke voorkeur of van het bedrijfsbeleid, maar het kan ook afhankelijk zijn van het type tekortkoming dat wordt onderzocht.

Methoden van oorzaakanalyse

De ‘5 Why’s’

De ‘5 Whys’ is de eenvoudigste methode voor een gestructureerde oorzaakanalyse. Het is een methode waarbij vragen worden gesteld om de oorzaak/gevolgrelaties die aan het probleem ten grondslag liggen vast te stellen. De onderzoeker stelt de vraag ‘waarom?’ tot zinvolle conclusies kunnen worden getrokken. Algemeen wordt gesuggereerd dat minimaal vijf vragen worden gesteld, hoewel soms extra vragen nodig of nuttig zijn. Het is namelijk belangrijk dat de vragen blijven worden gesteld, totdat de werkelijke oorzaak (in plaats van deelconclusies) wordt gevonden. Het is wenselijk om informatie of objectief bewijs te verkrijgen in elke fase van het proces. Daarom is het soms noodzakelijk om een vraag anders te formuleren om de specifieke en significante gegevens boven tafel te krijgen. Bijvoorbeeld door in plaats van alleen de waarom-vraag ook vervolgvragen te stellen zoals: waarom is de operator niet getraind, waarom heeft het opleidingsproces niet gefunctioneerd of waarom was het opleidingsproces in dit geval niet effectief?

Visgraatdiagram

Een tweede veel gebruikte methode van oorzaakanalyse is het gebruik van het visgraatdiagram (ook wel Ishikawa-diagram genoemd). De methode kan worden gebruikt als de ‘5 Whys’ als te eenvoudig wordt gezien, bijvoorbeeld als een complexe kwestie moet worden onderzocht of wanneer het om een grote hoeveelheid gegevens gaat.

In het diagram worden de verschillende oorzaken gegroepeerd in categorieën (zoals apparatuur, materialen of processen) en de pijlen in de afbeelding geven aan hoe de oorzaken gerelateerd zijn aan de non-conformiteit. De categorieën zijn niet vooraf gedefinieerd, maar voorbeelden zijn:

  • equipment – alle apparatuur die een rol kan spelen in de non-conformiteit, bijvoorbeeld productielijn, installaties, computers of gereedschappen;
  • methodes – gaat in op de manier waarop werkzaamheden worden verricht, op beleid, procedures, regels of werkinstructies;
  • metingen – verzamelt alle gegevens, van het proces of van na de non-conformiteit, bijvoorbeeld metaaldetectie-records, checkgewichten of eindproductanalyse;
  • materialen – alle informatie met betrekking tot grondstoffen of eindproducten, bijvoorbeeld specificaties van grondstoffen of controle van goederenontvangst en controles voor een specifieke partij van het ingrediënt;
  • milieu – de locatie, tijd, temperatuur, cultuur, normen van hygiëne of beschikbare tijd, voor een activiteit;
  • mensen – elke rol die mensen hebben op het betrokken proces.

Dit type oorzaakanalyse is een causaal proces. Doel is om de mogelijke oorzaken te begrijpen door vragen te stellen als: ‘wat is er eigenlijk gebeurd’, ‘wanneer’, ‘waar’, ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘so what?’ Er wordt met andere woorden een mogelijke oorzaak gevonden en de gevolgen en betekenis worden voor elke groep categorieën onderzocht.

Bijvoorbeeld:

  • wat is er gebeurd? – de procedure is niet correct opgevolgd;
  • waarom? – de medewerker was ongetraind in de procedure;
  • wanneer? – maandagochtend;
  • waar? – lijn 2;
  • hoe? – het personeelstekort;
  • so what? (dat wil zeggen: is dit belangrijk?) – de veiligheid van het product zou in het geding kunnen zijn als de procedure niet correct wordt gevolgd. Training processen zijn niet correct gevolgd.

Net als bij de ‘5 Why’s ‘is het belangrijk om in eerste instantie de oorzaak en vervolgens de oorzaak van de oorzaak te vinden, om ervoor te zorgen dat de oorzaak juist is geïdentificeerd. In een visgraatdiagram worden dit soms primaire en secundaire oorzaken genoemd.

Meer informatie

Heeft u vragen neem dan gerust contact op.